一个公司试图在顾客需求迅速变化的市场环境中生存下来，决定使用六西格玛管理作为部分核心业务战略。他们雇用了一名有丰富六 西格玛经验的倡导者，培训了几批黑带，推行了许多关于关键质量 特性的项目。但是，结果仍旧不尽如人意。
通过两年的努力，他们进行了诊断性评审，包括访谈整个公司 内重要的决策者。透露更多实情的谈话之一 来自产品开发部副经 理一一其职责在公司内举足轻重。
比方说， 产品开发部副经理说， 他从来没有接受过任何六西格玛培训， 也没有任何的倡导者或黑带找他了解他优先考虑的事情。其次，他和员工十分注意黑带的待遇，特别是公司已经基于黑带每个项目的平均利润建立了绩效激励措施。“这些人难道不知道我们在产品开发部做的工作比黑带的工作更能影响顾客和财务状况吗？” 产品“开发部副经理问， 为什么当我们的工程师开发出很棒的产品时， 却没有得到奖金呢？”
产品开发部副经理和他部门的员工绝对不可能积极地支持六西格玛项目，相反，他们会对六西格玛项目表示不满。由于员工无视承诺和支持的重要性，公司失去了利用其所有资源的最佳时机。产品开发部员工对于六西格吗项目的几项关键指标（包括科学方法和数据分析）感到十分欣慰，本可以在项目 团队好好工作。 其中一些员工具有成功的黑带所必备的人力技能，本可以在 项目部署的初期更容易地使得这些员工参与六西格玛项目。 现在，却需要花很大的精力才能消除员工的疑虑，甚至对精益六西格玛的对立情绪和大多数公司一样， 这个公司将几乎全部改进预算用于直接参与项目部 署的员工一一由倡导者和黑带新组成的核心小组。 他们只花很少的时间和精 力来与其他员工沟通，也很少向不直接参与项目的员工解释项目的要素、原因和 “对我的意义”（ WIIFM）。 这样的策略从根本上忽略了一个事实：任何由精益六西格玛活动导致的变革必须得到从事日常工作的员工以及不属于精 益六西格玛项目组员工的支持。可持续的精益六西格玛活动需要吸引直接参 与精益六西格玛项目以及不直接参与的人力资源。
若狭义地界定 “参与” 精益六西格玛活动的人员，上述公司将限制可以 取得的收益，并忽略了一些本该做出重要贡献的人力资源。这样的公司往往 会从容易的项目、 或从只得到有发言权的少数人支持的项目取得初期的成功，但是成果很快会消失，而且很难恢复。
如果损益经理不认同精益六西格玛，如果他们认为精益六西格玛是占用他们的资源，而不是增长能力并帮助他们更成功地达到目标， 或者认为精益六西格玛只是耗尽重要的预算，而没有致力于那些迅速产生财务回报的项目和那些帮助他们实现目标的活动，那么他们将不会全力支持六西格玛活动。
公司其他管理层次也是如此。许多研究表明， 员工满意对工作满意度和 员工保留度有积极的效果， 其关键的 “ 副产品 ” 是提供公认为一流顾客服务 的能力。通过成为精益六西格玛部署团队的一分子而产生主人翁意识的员工 将被授权来自主实行许多其他日常的小型改进活动， 而不必将每个活动都当 作项目来执行。
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