哪些方面会是公司推进精益六西格玛项目管理咨询的阻力因素？

2025-02-03 23:08:56

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回答1：

　　中国动态的发展进步过程及推进六西格玛的阻力因素分析

　　中国传统文化是感知文化，凡事愿意定性地、模糊地看待问题，所以我们经常会说“大概”、“可能”、“应该”、“差不多”等之类的词，定量的意识比较淡泊。因此，管理偏粗放式。这与六西格玛倡导的科学化、精细化、以数据说话的文化是有些冲突，另外，20世纪70年代中国是从质量检验阶段直接发展到全面质量管理(TQM)，几乎可以说是跨越了统计质量管理的阶段，所以，中国企业统计管理基础、手段比较落后，很多企业数据不健全，很少用到统计技术。因此，先天不足和本能地排斥已成为实施六西格玛管理的最大障碍。许多中国企业管理者对六西格玛管理中大量的统计技术、工具有很强的畏难思想，认为太复杂、学不会。其实，与六西格玛管理配套的一些统计软件如JMP, Minitab等，都可以实现复杂的统计计算，也相对容易学习和掌握，只要有一定的工科背景，就都能很快掌握它们。但是，量化与凡事用数据说话的要求，对我们来说仍然是个挑战。

　　1、从中国动态的发展进步过程来看，传统文化的变迁、进步对六西格玛管理已经开始产生有利的影响:

　　①中国几十年来一直提倡艰苦奋斗、吃苦耐劳，具有韧性、执著精神；

　　②改革开放后，打开门户，看到西方的快速发展，中国企业产生了缩小差距、迎头赶上，学习西方先进理念和管理方式的意识。欲望逐渐强烈，引进接受就比较快:企业资源计划(ERP),ISO 9000,战略管理等相继被引入中国。

　　③世界的发展趋势决定:随着世界经济一体化，中国已成为世界经济的一部分。这为中国企业改进管理注入强大动力，否则，他们将被淘汰。

　　④中国与世界全方位交流，使中西方文化开始融合，对中国传统文化、思维方式产生冲击，西方先进的管理方式涌入中国。中国成为世界工厂，跨国集团在中国工厂采取全球一体化管理。

　　⑤市场经济体制的建立，必然带来残酷竞争的现实，逼着中国企业、中国人在竞争中提高生存能力，学会改变和进步。

　　从以上变化着，这种文化冲突将随着发展逐步减小，向更有利于六西格玛管理的方向发展。

　　2、中国企业总体管理基础较弱水平不高，是推进六西格玛的阻力因素。

　　与世界现代化管理的先进水平相比，我国企业目前的管理水平普遍存在很大的差距，这也会成为推进六西格玛管理的阻碍。主要表现在以下几个方面:

　　①现代制度及法人治理结构待完善

　　初步建立现代企业制度是近年来企业改制的主要任务之一，而据中国企业联合会于2004年初的全国企业管理现状调查显示，没有改制的企业占24.84%，国有和国有控股企业没有改制的仍占29.41%，还有一部分的企业是处于改制过程中。即使已改制的企业，改制为有限责任公司的比例仍显过大，达到56.29%，其中国有和国有控股企业达到6.64%。企业改制为股份公司以后，没有建立规范的法人治理结构。中国民营企业比例在我国已过半数，同样也没有建立规范的法人治理结构。

　　②企业的组织结构模式落后于组织的发展

　　需要经过20多年的改革，市场需求的变化，面向顾客的动态需求，企业的管理模式明显落后于发展。目前仍然有56.2%的企业，还采用以前的直线职能制的组织形式，组织层次多，领导机制僵化，信息传递不及时等弊端仍很普遍。没有形成矩阵式、混合式的组织模式等，组织模式滞后于企业的发展。

　　③企业对员工自身发展重视不够

　　以人为本的一个重要含义是企业发展与员工职业生涯规划的结合，即在企业发展的同时，也把员工的发展考虑在内，尽量照顾到员工自身的各种利益与需求，以实现企业发展与员工发展的“双赢”格局。而这也正是我国企业目前在人力资源管理上的弱项。调查显示，只有15.98%的企业有员工职业生涯发展计划，并且能按计划正常执行。

　　42.21%的企业有与经营战略相结合的人力资源规划，并且能遵照规划正常实施。这表明，目前企业经营管理中仍然以企业目标为重，而考虑个人目标较少，两老兼顾不够。我国企业员工素质也不容乐观。

　　④大多数企业仍处于从经验管理向科学管理

　　过渡的阶段大多数中小企业管理层凭经验指挥，许多问题靠“一把手”拍板，成本管理、资金管理随意性很大，质量管理标准不高，制度规范流于形式，有的甚至根本无章可循。

　　⑤企业基础管理体系建设不健全

　　企业的基础管理体系大致包括:基于战略目标体系的组织绩效管理体系、ISO 90O0质量管理体系、财务管理、人力资源管理等。

　　我国一半以上的企业基于目标体系的组织绩效管理体系尚未建立，还停留在对企业各组织的单一财务指标的考核，很难将此目标与组织中每位员工的考核关联。因此，有的是企业“大锅饭”，有的是企业内部的部门“大锅饭”。他们还不知道“平衡计分卡，是怎么回事。

　　即便是有财务管理，大多也只是在做账，预算管理体系尚未建立起来;人力资源管理仍停留在传统的人事、劳资管理的水平上。

　　⑥主导产品技术含量较低，产品质量低，品牌的知名度不高

　　与国际水平相比，我国企业研发投入低，技术创新能力较差，缺乏品牌塑造。调查显示，企业研究开发费用占销售收入的比例低于1%的企业有49.77%，占1%-3%的企业有30.08%,超过596的企业只有6.92%。企业主导产品的核心技术居于国际领先的只占3.46%，仍有15.28%的企业主导产品核心技术处于国内平均水平以下，只有3.94%的企业产品是国际名牌产品，而没有品牌和只为别的品牌加工(OEM)的企业达到25.66%。中国制造业的产品质量水平在3西格玛左右，而服务流程和交易流程还要低些。

　　综上所述，我国企业总体管理水平较低。而六西格玛管理的实施需要一定的基础，与国外企业相比，我国企业引入六西格玛还要在加强基础管理上补课，任务将更为艰巨，道路将更加漫长，必须实现跨越式发展才能跟上世界企业管理发展的潮流。

　　3、对六西格玛管理的认知程度不够，也是推进六西格玛的阻力因素。

　　我国对六西格玛管理的认知和实践尚处于初级阶段，对大多数企业尤其是国有企业而言，六西格玛管理仅仅停留在理论认识的水平上。大多数人只是从国外翻译过来的一些书中了解了六西格玛管理，并没有实际接触过。因此，在对六西格玛的认识上不深入，甚至有着众多的误解。有许多人认为，六西格玛管理也会像以前曾经培训过的十几种管理方法一样，如昙花一现，听起来都是大套的商业理论，而后只变成一些改进建议而被扔进成堆的文件中；有人认为，六西格玛管理只是一种提高产品质量的工具，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域没有作用；有人认为，推行六西格玛管理是项系统工程，要达到六西格玛的管理水平会大大增加成本，等等。这些认识，直接影响了六西格玛管理在中国企业的导入与发展。

　　要改变这一现状，不是短期的事。需要政府倡导，组织大量的培训，通过学习提高认识。另外，就是同行业树典型，榜样的力量能促进有进步愿望的人和组织向先进学习

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