致力于商业心理学研究的公司肯耐珂萨已为各类HR职能部门提供支持，协助其在组织上下执行流程和结构性变革。但是据观察，成功的HR人员似乎能够真正宣传HR的作用，以便让高级管理层意识到他们产生的巨大影响。除了认真工作、遵守不合理的要求、关注进行运营变革外，还需采取其他一些特别行动以引起CEO和高级管理团队的注意。
对CEO产生影响的第一步是了解他。最佳方法是识别他关注的热点问题，这类问题通常会被清晰列在他的议程中并令其感到棘手无措。企业绩效是最好的切入点，因为它是CEO关注的重点。
绩效情况CEO和高级管理层成员始终会对那些了解他们当务之急的员工刮目先看。大多数情况下，他们的奖金标准将反映出企业中的重要事项。虽然很多人会涉及到各种评估和奖励因素，CEO和其团队还是能对这些标准产生重大影响。最终结果是他们并未勉强接受被评估的内容，而是接受了他们坚信并认识到与组织同等重要的整体要素。
那么，有哪些热点问题？ 这里有些问题值得深思：股价和股东价值客户满意度最低利润产出（数量和质量）业务和收入增长客户吸引和挽留毛利、净利和产品利润空间能为组织带来竞争优势的所有事项对HR而言，员工就是王牌。虽然员工有可能成为组织中最大一块的固定成本，但他们也能令你在同行中脱颖而出。无论“绩效情况”是什么，一旦HR识别出对高级管理层异常重要的事项，就需要制定计划宣传HR的能力并最终对关键领导者产生影响。
非常重要的是，需要谨记CEO和高级管理层成员达到现在的高度是因为有动力推动并对自身议程和独特的思维方式加以关注。如果你打算帮助他们实现企业目标，就需要确保获得他们的关注。
宣传HR的能力
CEO和高级管理层的重要事项事情应针对你能遇见、了解并给予支持的最高层人员。树立能就企业问题提供可信建议和解决方案的形象至为关键。寻找机会：找出高级管理层面对的五大难题。这些问题总会不可避免的涉及到人事。了解高级管理层需要获悉何种关键信息。是否为竞争者所为？ 如果是，需和现在为竞争者工作的前任员工进行沟通，并拜访供应商和其他HR专家找出根源。由于CEO和高级管理层关注商业规则，HR需要学会如何发现人事以外的问题。识别高级管理层未来将要面对的三大难题。再一次跳出思维限制，考虑环境、政治或经济因素，并阅读由行业分析师和成功人士撰写的行业性文章和报告。发现他们对你的期望。确保针对于此的HR整体职能清晰。进行优先排序，请高级管理层具体告知他们对你的期望。使用“加强/弱化”清单，令你了解高级管理层需要和不需要的内容。与高级团队接触时树立信任并赢得尊重。这无法一蹴而就。试图与高级管理层曾经聘请过的员工或顾问进行沟通，因为这将有助于你了解如何赢得他们的信任。针对人事问题的新的思维方式
试图为你和HR团队提供机会，找出解决人事频发问题的新方法。希望问题自行消失或由企业予以处理并不是可选之策。人力资源作为职能部门必须能产生新想法以及他人评判其想法和方案品质的比照标准。总体目标是使CEO和高级管理层相信无论何时执行杰出的人事想法或创新理念，方案都源自HR部门。这需要投入时间和精力关注未来，而非被日常工作问题羁绊。如果你能：试图了解什么是CEO想获得但又无法获得（或没有时间获得）的信息 关注主要竞争者如何解决人事问题并对你的发现加以总结。关注你已建立的企业知识 在CEO表示需要相关信息和答案前积极主动的予以提供。通过进行预测并开发“如果……怎么办”情境预期高级管理层的需求。然后制定出执行计划纲要并考虑相关问题和风险。一旦发生新问题，在他人尚未反应过来之前率先提出准备好的计划，显示出你的积极性和商业视角。与客户保持密切联系，利用自有知识或内部关系明确所有变革需求或趋势。然后产生销售、客户服务和产品开发的新想法，并考虑对人事、工作和组织变革的影响。CEO和高级管理层深知客户决定着公司利润。而且，这再次与商业视角下的可信度相关。确保你有方法与CEO和高级管理层紧密合作，在那些问题尚未真正成为组织问题前予以识别。CEO们工作繁忙，无法应对组织面临的所有相关问题。使用该方法将有助于他们对你和你的工作方式加以了解，树立你在人事和企业问题上的向导和顾问形象，并获得尊重。提供可靠建议、快速结果和品质
提供可靠建议、快速结果和品质是HR工作的核心，但CEO会在发生危机时求助于你并做好准备识别未来问题和可能的解决方案。在提出问题前已预见到问题并制定对策，谨记你的CEO是位冒险之士，很有可能会欣赏你大胆勇敢的作风。因此，试图：如果发生危机，需制定战略。确保你有一个值得信任的HR专家团队，可以迅速召集采取行动并解决所有可能发生的突发危机。关注品质，找出并避免错误。令HR部门的所有工作获得高品质的声誉，即使这意味着数小时之后将要提供建议或报告。再次检查质量，避免向高级团队提交的资料中出现任何错误。如果CEO发现明显的错误，你所有的努力和关系将付之东流。宣传自己和形象找寻宣传方法和技巧，令你和HR团队因所做工作而受到关注。可包括：管理你的“内部形象”。人们认为HR的工作就是处理难度不大的日常事项。试图找出方法表明处理人事问题困难极大、要求极高。显示你的部门如何关注绩效矩阵和可能的投资回报。通过主动向关键管理者、员工论坛和董事会介绍成果引起大家关注。介绍诸如案例研究等已经完成的工作或项目事例，表明这些努力已令HR的绩效结果融入到所有的关键组织报告中。这将确保大家看到你的成果和企业影响力。通过在媒体、专业期刊和网站上发表文章打造你的“外部品牌”。按照推动人事发展的议程关注组织采取的相应行动和CEO的角色。超越预期超越预期至为关键。有众多关键活动可对此提供帮助：明确HR通过节约开支、增加收入或其他可测量的措施增加了哪些价值。令CEO和高级团队对组织的人事工作做出承诺并保持热情，为他们树立良好形象。了解企业以及高级管理层的工作，显示出你也对此抱有热情。向他们提供已经过反复考量和评估的各种方案，灵活应对。显示出对工作无比热忱。即使他们对你的工作不感兴趣，也要令其对你本人感兴趣。关键在于无论对你和HR部门有何期望，不可仅限于令CEO和高级管理层满意的程度。而是要超越他们的预期。
前进之路通过在与CEO和高级团队的对话中使用数字和数据呈现出一种财务导向型的语言至为关键。HR需要量化产出、竞争优势、绩效矩阵和投资回报方面的成就，放眼未来而非纠缠过去或各种运营方法。
致力于商业心理学研究的公司肯耐珂萨已为各类HR职能部门提供支持，协助其在组织上下执行流程和结构性变革。但是据观察，成功的HR人员似乎能够真正宣传HR的作用，以便让高级管理层意识到他们产生的巨大影响。除了认真工作、遵守不合理的要求、关注进行运营变革外，还需采取其他一些特别行动以引起CEO和高级管理团队的注意。
对CEO产生影响的第一步是了解他。最佳方法是识别他关注的热点问题，这类问题通常会被清晰列在他的议程中并令其感到棘手无措。企业绩效是最好的切入点，因为它是CEO关注的重点。
绩效情况CEO和高级管理层成员始终会对那些了解他们当务之急的员工刮目先看。大多数情况下，他们的奖金标准将反映出企业中的重要事项。虽然很多人会涉及到各种评估和奖励因素，CEO和其团队还是能对这些标准产生重大影响。最终结果是他们并未勉强接受被评估的内容，而是接受了他们坚信并认识到与组织同等重要的整体要素。
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那么，有哪些热点问题？ 这里有些问题值得深思：股价和股东价值客户满意度最低利润产出（数量和质量）业务和收入增长客户吸引和挽留毛利、净利和产品利润空间能为组织带来竞争优势的所有事项对HR而言，员工就是王牌。虽然员工有可能成为组织中最大一块的固定成本，但他们也能令你在同行中脱颖而出。无论“绩效情况”是什么，一旦HR识别出对高级管理层异常重要的事项，就需要制定计划宣传HR的能力并最终对关键领导者产生影响。
4.
非常重要的是，需要谨记CEO和高级管理层成员达到现在的高度是因为有动力推动并对自身议程和独特的思维方式加以关注。如果你打算帮助他们实现企业目标，就需要确保获得他们的关注。
宣传HR的能力
5.
CEO和高级管理层的重要事项事情应针对你能遇见、了解并给予支持的最高层人员。树立能就企业问题提供可信建议和解决方案的形象至为关键。寻找机会：找出高级管理层面对的五大难题。这些问题总会不可避免的涉及到人事。了解高级管理层需要获悉何种关键信息。是否为竞争者所为？ 如果是，需和现在为竞争者工作的前任员工进行沟通，并拜访供应商和其他HR专家找出根源。由于CEO和高级管理层关注商业规则，HR需要学会如何发现人事以外的问题。识别高级管理层未来将要面对的三大难题。再一次跳出思维限制，考虑环境、政治或经济因素，并阅读由行业分析师和成功人士撰写的行业性文章和报告。发现他们对你的期望。确保针对于此的HR整体职能清晰。进行优先排序，请高级管理层具体告知他们对你的期望。使用“加强/弱化”清单，令你了解高级管理层需要和不需要的内容。与高级团队接触时树立信任并赢得尊重。这无法一蹴而就。试图与高级管理层曾经聘请过的员工或顾问进行沟通，因为这将有助于你了解如何赢得他们的信任。针对人事问题的新的思维方式
6.
试图为你和HR团队提供机会，找出解决人事频发问题的新方法。希望问题自行消失或由企业予以处理并不是可选之策。人力资源作为职能部门必须能产生新想法以及他人评判其想法和方案品质的比照标准。总体目标是使CEO和高级管理层相信无论何时执行杰出的人事想法或创新理念，方案都源自HR部门。这需要投入时间和精力关注未来，而非被日常工作问题羁绊。如果你能：试图了解什么是CEO想获得但又无法获得（或没有时间获得）的信息 关注主要竞争者如何解决人事问题并对你的发现加以总结。关注你已建立的企业知识 在CEO表示需要相关信息和答案前积极主动的予以提供。通过进行预测并开发“如果……怎么办”情境预期高级管理层的需求。然后制定出执行计划纲要并考虑相关问题和风险。一旦发生新问题，在他人尚未反应过来之前率先提出准备好的计划，显示出你的积极性和商业视角。与客户保持密切联系，利用自有知识或内部关系明确所有变革需求或趋势。然后产生销售、客户服务和产品开发的新想法，并考虑对人事、工作和组织变革的影响。CEO和高级管理层深知客户决定着公司利润。而且，这再次与商业视角下的可信度相关。确保你有方法与CEO和高级管理层紧密合作，在那些问题尚未真正成为组织问题前予以识别。CEO们工作繁忙，无法应对组织面临的所有相关问题。使用该方法将有助于他们对你和你的工作方式加以了解，树立你在人事和企业问题上的向导和顾问形象，并获得尊重。提供可靠建议、快速结果和品质
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提供可靠建议、快速结果和品质是HR工作的核心，但CEO会在发生危机时求助于你并做好准备识别未来问题和可能的解决方案。在提出问题前已预见到问题并制定对策，谨记你的CEO是位冒险之士，很有可能会欣赏你大胆勇敢的作风。因此，试图：如果发生危机，需制定战略。确保你有一个值得信任的HR专家团队，可以迅速召集采取行动并解决所有可能发生的突发危机。关注品质，找出并避免错误。令HR部门的所有工作获得高品质的声誉，即使这意味着数小时之后将要提供建议或报告。再次检查质量，避免向高级团队提交的资料中出现任何错误。如果CEO发现明显的错误，你所有的努力和关系将付之东流。宣传自己和形象找寻宣传方法和技巧，令你和HR团队因所做工作而受到关注。可包括：管理你的“内部形象”。人们认为HR的工作就是处理难度不大的日常事项。试图找出方法表明处理人事问题困难极大、要求极高。显示你的部门如何关注绩效矩阵和可能的投资回报。通过主动向关键管理者、员工论坛和董事会介绍成果引起大家关注。介绍诸如案例研究等已经完成的工作或项目事例，表明这些努力已令HR的绩效结果融入到所有的关键组织报告中。这将确保大家看到你的成果和企业影响力。通过在媒体、专业期刊和网站上发表文章打造你的“外部品牌”。按照推动人事发展的议程关注组织采取的相应行动和CEO的角色。超越预期超越预期至为关键。有众多关键活动可对此提供帮助：明确HR通过节约开支、增加收入或其他可测量的措施增加了哪些价值。令CEO和高级团队对组织的人事工作做出承诺并保持热情，为他们树立良好形象。了解企业以及高级管理层的工作，显示出你也对此抱有热情。向他们提供已经过反复考量和评估的各种方案，灵活应对。显示出对工作无比热忱。即使他们对你的工作不感兴趣，也要令其对你本人感兴趣。关键在于无论对你和HR部门有何期望，不可仅限于令CEO和高级管理层满意的程度。而是要超越他们的预期。
8.
前进之路通过在与CEO和高级团队的对话中使用数字和数据呈现出一种财务导向型的语言至为关键。HR需要量化产出、竞争优势、绩效矩阵和投资回报方面的成就，放眼未来而非纠缠过去或各种运营方法。
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