能力素质与胜任力素质有何区别？

2025-03-25 10:39:32

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回答1：

　　核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量，人力资源则是构成这一基础力量的关键要素。1973年，哈佛大学的戴维o 麦克兰德教授提出了“胜任力”概念，英文为competency，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作能力，认为能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。因此，企业的成功被认为取决于三大基石的建立：一是组织中领导层的能力；二是组织中员工的能力；三是企业文化能否培育能力并使之最大化。　　总之，胜任力/能力模型概念的引入为在企业内营造核心竞争力提供了一套可遵循的操作方法。一、胜任力模型开发　　目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜任力模型库”。建立胜任力模型的通常做法是研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。这种方法是面试官对绩效出众员工和一般员工两个对照组，分别进行行为事件访谈，让员工描述最能代表他们所做工作的活动，获得有关他们的行为、思想、感觉和效率的细节。再将访谈录音，转录成文字，制成资料，并由研究人员根据资料显示的能力进行编号，接着对此做统计分析，确定区别优秀员工组和一般员工组的能力出现的频率和范围，建立基准能力和区别能力。在构建胜任特征过程中，应注意借鉴同行业优秀企业成功因素，围绕行业成功因素、业务目标与所需支持资源，总结出行业关键成功因素和核心战略能力。这样，企业通过密切关注行业关键成功因素，并全力获取相应的能力，确保掌握竞争制胜的核心能力和优势。　　胜任力模型库的重要作用是它所包含的能力涵盖了公司各职位的出色绩效的所有特点及行为。例如，领导艺术包含一组能力概念——远见卓识、战略思维能力、管理变革能力、建立组织忠诚的能力以及确立工作重点的能力等等。能力的名称在作为向员工传达概念和行为的沟通工具时才重要，能力的定义则是向员工宣传这些概念的一个重要部分，使能力的意义更易于员工理解。例如，以服务为导向解释为预测、了解并满足客户需要。能力要更进一步发挥它的作用，更具有操作性，就需要分解成易于理解和分析的更小的单位，归纳出能够使能力得到提高的行为。把能力分解成行为的方法为员工提供了一条提高自身能力、使事业更为成功的发展途径。例如，以服务为导向的关键行为样式是：采取行动解决客户投诉问题，使他们满意；向客户征求反馈意见，弄清楚他们的需求，时刻了解客户满意程度。能力的关键行为分解使员工在日常工作中通过行为改变提高能力成为了可能。　　最后，以服务为导向为例说明胜任力模型结构　　从目前已有的能力研究来看，由六种能力构成的基本模型能够将公司内大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来，它们分别是：影响力、以业绩为导向、主动性、团队精神、以服务为导向和质量关注意识。二、基于胜任力的人力资源管理　　人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法…… 而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。　　1、基于胜任力的选任机制　　传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验而非能力来做出聘用的决定，但往往知识丰富、技术能力较强的人不一定就是绩效优秀者。例如，在会计领域和金融方面学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的CFO。一名优秀的CFO应能够强有力地影响别人的能力，成为CEO和其他管理部门的战略伙伴，运用其分析思维和概念思维能力为公司制定并实现具有挑战性的目标。　　目前流行的科学招聘是以能力为基础的选任机制，重点对价值观（包括性格、态度、价值观、行为方式等）能力和技能进行评估。对应聘者的能力、技能和素质进行评估的最实际、最有效的方法之一是基于行为事件面试法。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效。优秀的面试官根据拟应聘岗位胜任力模型，对应聘者价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。为了准确选拔关键管理岗位候选人，有些企业经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术，以保证招聘的质量，提高准确率。　　2、基于胜任力的评估机制　　对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括：员工的管理能力和素质优劣势？员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验方能满足既任岗位所明确的条件？要采取何种培训，弥补员工经验和能力的不足？目前，有些公司使用评价中心，也有的公司使用基于胜任力的360度评估等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，在经理的支持下，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。　　3、基于胜任力的培训设计　　提高公司整体工作能力，一方面是将更多有能力的员工引入公司，另一方面是提高当前员工的个人能力。在员工培养机制中运用能力概念，可以创造出改变员工行为的具体途径，目前国外企业广泛应用胜任力模型，作为培训课程设计的依据。有针对性地开发培训课程，要求一方面清楚公司不同岗位的胜任力要求（个性、价值观、能力和知识等），另一方面需要明了员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。　　4、以能力为基础的薪酬体系　　随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。无边界工作、无边界组织成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想；同样，具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，能力结构不稳定，潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来。三、胜任力与企业文化　　胜任力是一个个体概念，员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，才能形成企业的核心能力，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境。　　企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段核心能力的企业文化对下一阶段核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业能力营造中始终发挥积极的作用。　　在基于能力的文化下，企业将成为生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，员工为自己学习、成长、发展和满足感而努力工作，并且力求为自己、为其所在的团队和组织、为客户竭尽全力，尽其所能。

回答2：

举个例子，一个销售人员，他的能力素质需要逻辑思维、言语理解、数据分析等，而胜任力素质则是客户导向、结果导向、影响说服、灵活应变、积极主动等。能力素质看你能不能做，胜任力素质看你适不适合做。

回答3：

胜任力模型针对与工作岗位而设定的要求和标准。员工能力素质模型支队与员工自身能力的大小的测评。员工能力素质模型可以作为胜任力模型的参考。　　模型的建立主要是根据：　　好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素(维度)，比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：　　而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。

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