万州沃尔玛消费者为啥那么的少

　沃尔玛在中国“水土不服”
　　据了解，沃尔玛的全称是沃尔玛百货有限公司，自1962年由美国零售业的传奇人物山姆"沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，经过40余年的发展，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。目前在全球包括中国在内的16个国家共拥有超过6600家沃尔玛商店，2005年沃尔玛全球的销售额达到3124亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业首位，并上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。与此同时，沃尔玛还被全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
　　沃尔玛自1996年8月进入中国，并在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来。截至到目前为止，在全国36个城市共开设了73家分店。沃尔玛一直奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机会，同时也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有员工超过3万人。同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。
　　而据了解，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而10年来，沃尔玛原本指望“十年磨一剑”能够利剑出鞘，然而历经几多艰辛曲折，却不尽人意，如今仍处于亏损状态。这使得在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，沃尔玛想实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
　　而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会”，物美集团董事长张文中说，他掌管的物美集团去年销售额135亿，2003年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放“的主张者。在过去相当长的时间里，以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。
　　从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好？”，张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。
　　如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯能否实现自己的誓言—— “中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”，1990年代中期，这位CEO访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。
　　商业模式的中国之困
　　沃尔玛这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场10年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，而正当它在中国市场想方设法要突破困境的时候，沃尔玛也在不少市场惨败，从而不得不退出那些市场，像德国、韩国。
　　从最初进入中国，1996年在中国开设第一家山姆会员店，“零售霸主”就显现出对中国市场的认知缺乏。
　　据悉，沃尔玛认为自己在美国本土的成功来源于两个关键要素：1.商店设在偏远的农村地区和小城镇，农村包围城市。2.扩张模式，即从内向外的推进，绝不会先学跑再学走。而从内向外的推进能力才是沃尔玛的核心竞争力；天天平价和规模优势得益于出色的后勤物流配送能力（补货能力）和吸引客户忠诚的经营能力。而这些核心竞争力目前在中国还难以体现出来。
　　但在中国，城市人口的消费能力远远高于农村地区，走农村路线难以取得美国本土那样的发展。
　　同样，沃尔玛的第二个核心竞争力因为其商业网点远未形成规模优势和供应商能力不足，而难以显现出来。
　　据悉，沃尔玛对商品配送的要求极为严格，除了生鲜和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商在供应链管理和网络化物流配送体系上很难与沃尔玛的时间管理相匹配。供货商延迟了送货，沃尔玛就拒收，只能再次约定、重新配送，这增加了供货商的成本。
　　而按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。这降低了沃尔玛的物流成本。但截至2005年底，沃尔玛在面积超过美国的中国才设立了两家配送中心、55家分店，布局也极为分散，物流的规模效应发挥也受到了制约。
　　在美国，沃尔玛依靠运营体系令商品价格比对手低15％。但在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购根本不可能统一，因为那样所增加的物流成本将远远高于其所达成的价格优势。所以，除深圳几家店统一采购之外，其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。
　　更为可怕的是，消费者的采购习惯成为沃尔玛在中国面临的最大挑战。据悉，与美国消费者不同的是，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，另外，目前中国消费者在超市消费最多的是食品，而食品则是消费者最不愿意长期储藏的东西。
　　而更让沃尔玛头疼的是，中国消费者更多的是将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。
　　沃尔玛的中国大跃进
　　2005年，一直在中国市场上经营得四平八稳的沃尔玛终于有了大动作。随着沃尔玛中国区管理层大变阵，一系列在华新部署也相继传出。沃尔玛的目的显然是希望在零售业开放后抢得先机。
　　另外，在高层换将的同时，沃尔玛还调整了发展战略。
　　2006年3月20日，沃尔玛宣布，将大力拓展中国市场，5年内将在中国新募15万名员工。而据了解，目前沃尔玛的海外雇员一共只有45万人。
　　据公开信息，未来3-5年，沃尔玛将在中国增开50家店，目标将集中于中国三大城市：北京、上海、广州。而在推进速度很慢的二级城市，沃尔玛则通过收购其他企业网点来实现快速布点。
　　此外，沃尔玛还投资7亿元在深圳建造新的全球采购中心，建成后，这里将管理沃尔玛全球1900亿美元（3135亿新元）的采购网络。
　　与此同时，沃尔玛在调整战略的同时也在积极寻找新的利润点。据透露，沃尔玛已经向广东省食品药品监督管理局递交了设置乙类处方药零售专柜的申请，并获得了批准。
　　近年来，沃尔玛一系列的动作背后，隐藏着其欲在中国市场上收复失地的野心。
　　但相对于沃尔玛国际上的老对手家乐福，沃尔玛在华的速度确实太慢了。数据显示，2005年，沃尔玛旗下中国超市的营业收入为7亿多美元，而法国家乐福旗下中国超市营收21.7亿美元。台湾好又多量贩公布的2005年中国超市业绩也有14.2亿美元。
　　据专家分析，造成世界零售业老大在中国市场上的尴尬，与其自身在中国市场上所采取的发展策略有关。由于一直没有能够进入上海，不仅使沃尔玛痛失了中国最大的城市市场，也让它的中国战略大为受阻。因此，沃尔玛采用了华南、华北、东北、西南四大板块的分散布局方式。但这种分散式布局使沃尔玛领先对手的核心竞争力———强大的物流体系很难发挥效应。
　　国内著名零售企业物美集团董事长张文中就曾在一次零售业研讨会上就曾告诫各大零售企业的老总，国内企业如果跟在沃尔玛后面扩张就是自寻死路。他说，这种分散式布点不仅物流与供应链很难支撑，也不能形成规模效益，商品的成本绝对压不下来。事实正是如此。
　　从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供应商那里拿到多么优惠的价格，而在美国，沃尔玛的成功正是依靠比对手低15%的价格。
　　而记者也获悉，沃尔玛已将其在韩国的16家店作价8250亿韩元（约8.67亿美元）出售给当地市场领军的企业新世界。日后沃尔玛将把业务重点放在“对公司增长战略能产生最大影响之处”，也就是中国及拉丁美洲市场。
　　沃尔玛中国区公关总监董玉国表示，2006年，沃尔玛在中国市场计划开店数量为18至20家。
　　而关注沃尔玛动态的人士不难发现，今年沃尔玛中国公司新增的店铺数，几乎是过去5年所开店数的总和。除店铺数增加外，研究沃尔玛店址的分布，也可以清晰地发现沃尔玛在中国的区域划分图：除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域的中心店的开业，沃尔玛在中国发展战略已经展开。
　　深圳本不是主战场。据了解，沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。据著名零售专家顾国建教授分析，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。
　　沃尔玛曾经表示在深圳最多开15家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点是外地。可以想像，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，在目标放眼全国的情况下，沃尔玛的做法似乎可以理解。
　　与其说是沃尔玛在竞争中并不占据太大的优势，不如说沃尔玛不想挑起战争。
　　而沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上也保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便做到不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是一副遵纪守法的形象。
　　即便是这样，沃尔玛通过几年的时间，还是基本完成了全国分片区中国设点的战略意图。尽管在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。但不可否认的是，沃尔玛在无声无息之间，编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止。
　　2005年，沃尔玛、家乐福不约而同都把在中国的扩张重点放在西部和北京等重要城市，西安作为西部开发的桥头堡，自然首当其冲的成为两家零售巨头扩张的重点城市，据悉，目前家乐福西安店已经在几经调整后重新开业。
　　不仅如此，沃尔玛在选址上也放弃了一贯采取的郊区化模式，开始向老对手家乐福学习，往市中心走。据悉，其在沈阳、贵阳、南宁、西安的新店店址均选在市中心。而沃尔玛亚洲区总裁钟浩威在检讨公司2004年发展战略时也曾表示，灵活性不够导致沃尔玛在中国市场的效率低下。现在，沃尔玛正从不同方向开始中国式的变革。
　　一直以来，沃尔玛在中国市场按部就班的发展，并未表现出急进的姿态，而未来5年内，沃尔玛在中国市场提速显然是基于其 “平价”优势进一步的发挥。
　　在“天天平价”的理念之下，沃尔玛在采购、物流、信息技术运用、店面管理等诸多方面控制成本的能力是全球领先的。但是，在中国市场以沃尔玛现有规模，这些方面还无法得到体现，沃尔玛在中国市场还没能获得如其在全球一样的地位。
　　“长期以来，沃尔玛始终集中在华南、东北和西南，未能向全国扩展开来。”专家分析认为。沃尔玛这种“剑走偏锋”的分散布点方式被业界批驳为网点搭建失败的典型。但是随着今年上海、中西部地区的强势进入，以及以北京为龙头的华北地区的不断巩固，沃尔玛的全国布点基本完成，并与家乐福形成了短兵相接的格局。
　　业内人士普遍认为，沃尔玛在中国市场绝对优势系于其规模之上，当沃尔玛在中国市场的规模达到一定的水平，沃尔玛将会具备可怕的竞争优势。因此，对于沃尔玛在未来5年内大大加快其发展速度，业内并不吃惊。中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，随着中国市场的逐渐开放，外资审批权的逐渐下放，沃尔玛有充分的条件开始中国的加速度。5年开出300个店也不是没可能。
　　对于沃尔玛，不能再次失意于中国市场的压力是显而易见的。同样，沃尔玛也在加码中国的投入。沃尔玛是在宣布在中美洲市场扩张计划的一周之后，宣布了公司的中国扩张计划。中美洲是另一个发展迅速的市场。沃尔玛国际部的业务发展已在去年超过了其在美国的运营，效益增长了11.4%。
　　包括易初莲花、麦德龙、乐购、物美等众多内外资零售企业，几年翻倍的增长速度无疑给了沃尔玛更大的压力。当外资开放政策日益宽松之后，相对于刚进入中国头几年的固执保守，沃尔玛也不断做出各种变革，适应性并全力加速中国的业务。它将位于城市繁华区的购物中心作为其主要业态，积极进入二三线城市，在多个城市与其他零售企业交手“争夺”铺面。
　　沃尔玛的长处不仅仅是其天天低价，还包括发达的物流配送系统和高科技信息技术。这些在中国目前还未形成规模效应。沃尔玛在中国目前已经投入使用的配送中心还只有天津和深圳两处。
　　有专业人士曾指出，一旦沃尔玛围绕其物流配送布点完成，其在中国将发挥出来的规模效益将是众多企业所无法比拟的。当然，相对于其在美国一家配送中心辐射80家门店的规模，沃尔玛还远远未形成其在中国的扩张规模。
　　对于沃尔玛在中国加速发展，除了开设更多新店之外，是否会考虑兼并的方式？董玉国表示，如果有合适的机会，未来不排除采用兼并的方式扩张。
　　沃尔玛的扩张之举令对手感到了不安。家乐福的相关负责人告诉记者，家乐福目前的扩张重点在西部，在北京等重要地区今年也囤积众兵准备开8－10家店。而在重庆，家乐福作出了几乎与沃尔玛相同的战略扩张计划，万州、涪陵、永川也成为家乐福进军二级商圈的首选之地。
　　迈出在华零售业老大第一步
　　与此同时，经过一年的猜谜，沃尔玛收购大型连锁超市好又多终于揭开谜底。2007年2月27日，沃尔玛给本报发来通告：沃尔玛宣布购买Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股权，而BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市。
　　对于具体收购价格，双方秘而不宣。但记者获悉，如此结果只是沃尔玛收购好又多棋至中盘的阶段性结果，2010年，沃尔玛将实现对好又多的控股。
　　而一直秉持稳健、谨慎风格的沃尔玛在获得商务部批复后，才于2月27日正式宣布收购事宜。另外，沃尔玛在通告中表示，获得了BCL35%的股份之后，“如果能满足相关条件，沃尔玛将会在今后成为控股股东”。
　　但好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店。
　　知情人士表示，沃尔玛此次收购35%的股权主要是针对好又多31家直营门店，收购金额在2亿-3亿美元之间，沃尔玛最终增持股至控股的核心条件是：未来3年，好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改，清理整改完成后，沃尔玛增持至控股或100%收购。总体收购的框架价格约10亿美元，最终沃尔玛控股的收购价格是多少，仍有赖于好又多方面对于内部众多门店产权的清理状况。
　　基于这一框架，好又多董事长于日江继续留任，原主要高层亦未有大的变化，主要负责清理非直营店的产权，并配合沃尔玛对各个层面进行整合。沃尔玛首席行政官孟永明已派往好又多担任首席运营官一职，并另有多个运营部门中层人员进入好又多开始了相关整合的前期工作。
　　而沃尔玛目前在中国零售市场的地位与其全球第一的身份不匹配，由于在中国市场推进速度相对较慢，门店数量有限、销售规模有限，其采购、物流、IT系统等核心竞争力无法完全发挥，近几年在中国连锁排名中仅列20多位。
　　沃尔玛百货有限公司副董事长麦道克说：“通过对好又多的投资，我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的一个零售市场上的业务，这是我们增加在华零售业务规模的重要一步。”沃尔玛收购好又多之后，门店数量、销售规模都将翻番，规模扩张显然有利于沃尔玛优势的发挥。董玉国表示，“收购好又多将有利于降低采购和运营成本，从而达到降低零售价的目标”。
　　对于未来的整合方向，一些专家认为，“好又多将朝着沃尔玛的方向进行整合，沃尔玛的运营管理方式将更多地引入好又多，而不是相反”。
　　就目前的情势而言，好又多方面更多强调的是联合。好又多总裁助理何德来表示，“好又多将逐步引进或利用沃尔玛好的管理机制、IT系统、物流配送系统等，双方的管理人才会双向交流。好又多的优势和好的管理方式也会引入沃尔玛，比如招商，是沃尔玛的弱项。双方将会联合采购、联合促销，是联合而不是整合”。
　　尽管如此，在联合运营中逐步将好又多拉入沃尔玛的轨道依然是此次收购的重点。业内专家表示，好又多资金链紧张、与供应商关系相对较差、门店产权复杂等都是需要在未来3年中解决的问题。好又多的运营模式与同属台湾高管居多的家乐福类似，而与沃尔玛的管理方式差异较大所形成的文化冲突，亦是双向整合所需面对的问题。
　　而对于在中国市场布局并不占优的沃尔玛来说，进行并购不失为一条捷径资料图
　　“我们对这些收购传闻无话可说。”近日，沃尔玛中国总部相关负责人表示。这些天，先是被传收购小家电企业德豪润达，后被传收购家世界及好又多连锁超市，频频的收购传言令全球最大的零售巨头沃尔玛头痛不已。虽然沃尔玛总部否认了多项并购传闻，但市场人士分析，以沃尔玛在华并不占优势的网点布局现状来看，收购现有超市网点，以弥补渠道资源不足，很可能在沃尔玛战略意向之中。
　　一直以来，在美国成为零售业龙头的沃尔玛并未在中国市场占得先机。身为全球零售业老大，沃尔玛近年来在众多市场上可谓是屡遭挫折，已经相继撤出中国香港、印尼、韩国、日本。虽然一直将中国内地作为发展的重心所在，但其门店规模却始终处于家乐福下风。
　　如果沃尔玛最终控股好又多，其门店总数将达到174家，根据2005年的销售数据，好又多为132亿，沃尔玛99亿，合计达231亿，将超过家乐福 (2005年家乐福为174亿)成为国内最大外资连锁零售商。
　　凭借此次并购，沃尔玛将一举超过家乐福，成为中国内地连锁门店最多、营业额最高的外资零售企业。广东连锁经营协会会长孙雄指出，好又多由于进入内地的时间较早，开店手法灵活，不仅门店规模优势明显，而且大多数选址位置较佳，在周边居民中的认知度很强。
　　“尤其是在沃尔玛垂涎已久却不得而入的广州市场，凭借好又多拥有的17家门店，将一举超过家乐福的5家门店数量，在极短的时间内形成区域优势。”但就像双刃剑一样，也是关系到其能否最终实现在华成为零售业老大的夙愿，沃尔玛并购此举面临的最大挑战就在于“整合”。
　　对于分别来自于美国和台湾地区的零售商，沃尔玛和好又多在企业文化、经营理念、运营方式等诸多方面都风格迥异，从而给二者的整合带来了不小的难度。
　　“也正是出于这一原因的谨慎考虑，沃尔玛在初期采取了投石问路的方式，选择并购35%的股权，并保持好又多经营团队的稳定性，这也可能是双方谈判旷日持久的主要原因。”黄华军说。
　　但无论如何，作为目前国内零售市场上最大的一笔并购案，沃尔玛此举对于我国本土零售业可谓是启示良多。
　　“入乡随俗”适应中国国情
　　据悉，目前连锁企业所采用是一种连锁经营模式，该模式的核心在于通过复制的方式使得企业竞争力得到延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。简单来讲，即复制思想在商业经营层面的应用，然而复制的前提是有规范的标准。
　　事实上，作为世界上最大连锁企业沃尔玛正是依据这样的理论，将其在美国乃至欧洲的市场形成的标准完全复制到中国市场上。具体来讲，在中国市场的9年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大而高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
　　然而这一次，沃尔玛是以悲壮的失败告终。复制的反面是创造性和个性，这是矛盾的对立双方，是相互依存、相互对立、相互排斥和相互渗透的两个方面，任何单纯的复制都是不可取的。沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本、中国市场的特殊性乃是复制的个性，忽视了这两个方面也就等于忽视了“本土化”。也许在中国，具有更多“本土化特色”的沃尔玛比单纯的复制“世界沃尔玛”更有发展空间。
　　相反，对手家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。首先通过合资的方式进行“曲线救国”，其次，因地制宜的单店管理，针对不同地区的消费差异扩大各个门店的自主权，同时减少了仓储和物流成本。再次，通过进场费、促销费、店庆费等名目向上游供应商索取利润，尽管这样一些名称对于中国人来说也可能是首次听闻，但依稀觉得似曾相识。
　　一系列的“本土化”策略不仅为家乐福的迅速扩张铺平了道路，同时也为之带来了巨大的销售收入和高额的利润。等到高高在上的零售巨头沃尔玛醒悟到“本土化”乃跨国连锁企业的必然趋势之时，已然在9年后的今天，而对手已经将自己远远地抛在身后。
　　无论是“知耻而后勇”，还是迫于董事会的压力，沃尔玛中国近年来的一连串举动还是给业内人士眼前一亮的感觉，至少说它抛下了身上那股“美国佬”味，更加“本土化”。
　　在2005年中国零售业全面开放的第一年，面对宿敌家乐福的来势汹汹、以及外资零售巨头麦德龙、易初莲花、欧尚的纷至踏来以及中国零售企业的异军突起，睡狮猛醒的世界巨头沃尔玛毅然改变策略，开始中国的“本土化”新政，无疑是亡羊补牢，为时未晚。
　　毕竟，沃尔玛作为世界最大的零售巨头，其实力不容忽视。沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。
　　客观的说，在中国，无论是在门店数量还是在销售业绩上，宿敌家乐福均要远胜于沃尔玛，但沃尔玛本身所体现的种种素质却是家乐福难以比拟的。相比之下，沃尔玛更像一个高贵的贵族，而家乐福却像一个暴发户，最终鹿死谁手尚且很难预料。
　　此外，从卖场的布置、商品的价格、购物享受、售后服务等环节来看，沃尔玛都要略胜一筹。如果说国内的零售企业更像是装备缺乏的“土八路”；那么家乐福就像支援的国际援军，但在中国特殊的环境下，入乡随俗干起了“土八路”；而沃尔玛则是那清一色美式装备的“国军”。在这一场战斗中，谁将会笑到最后，仍然是一个未知数。

强盗太多，有可能是强盗开的