如何构建精益持续改善架构 详细03

以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供 若缺乏持续改善的能力，精益运营便无法保持精益。无法持续改善的组织，将不能适应 客户需求的变化，以及成本与质量的压力，而来之不易的绩效增长也会逐渐消失。 课程本身并不够。不仅如此，一旦员工碰上无法避免的障碍，或发现自己的努力缺乏支持， 那么热情就会化作沮丧。 运营精良的公司通常都会有一套专门用于持续改善的架构，这是专为支持生产线管理层 这些角色是否应该标准化，并按能力来选任，就像在六西格玛问题解决方式中绿带与黑带项 技能与能力：组织之内是否已有必需的技能？如果没有，应该聘用顾问，从外部招募员 至于公司需要何种持续改善架构，必须看公司已达到精益之旅的哪个阶段而定。精益通 常有三个阶段，就是开始、建立和深化： 开始：这个阶段的首要任务时变革示范，工作着重于在单一价值流上的一个试点区实施 转型。同时企业必须建立起持续改善的架构，并培养管理变革计划的能力。当有一个全职的 变革小组在试点区协助推动运营系统进入未来状态之时，另一小组与高层管理者一起处理涉 及整个工厂的问题。两个小组都需要拥有精益专长的人员来提供技术建议和指导；在小企业 则可由一名新聘的管理人员担当这个角色。这个阶段还会广泛需要外部顾问。 建议：许多企业的变革活动之所以到了第二个阶段就后继无力，是因为配套的持续改善 架构不完善。随着重点转向转型计划的管理，范围也扩大到包含多条价值流。随着重点转向 转型计划的管理，范围也扩大到包含多条价值流。 第一阶段经过见习的变革推动者，现在 成为新小组的主管，轮到他们来培训新的变革推动者。经过几次循环之后，他们可能会转往 事业群层面，担任内部顾问，以降低对外部支持的需求。项目管理与有效的能力发展管理都 变得至关重要。新生的持续改善只能单位现在也应该成熟起来，成为受人敬重的顾问角色， 并协助建立能支持整个企业实施精益的架构。 深化：到了最后一个阶段，每天价值流都已进行过精益转型，而持续的渐进变革也成为 常态。只有最优秀的精益企业才能达到这个阶段，而即便四这些企业也难以一蹴而就。现阶 段只需要少许的额外自支持：几名专家负责培训新的管理人员，并支持工作现场改善小组在 运营主管的直接控制下开展工作。这时辅导不再由中央推动，而是靠生产线的作业员和主管 主动要求中央提供辅导，帮助他们达成目标。在此阶段，持续改善职能单位最重要是要拥有 坚实的技术知识、实务辅导以及变革管理的技能。