该如何应对IT实施项目中的问题

以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验，我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿，因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的，而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。这就是我所信奉的“问题本身不是问题，对待问题的态度是个大问题”。 1、合同签署前要充分了解未来客户方项目负责人的实施方法论 有些客户自己不懂该如何实施项目，也谈不上方法论，那么项目过程中可能要以实施人员引导、制订实施方案及项目计划并且征得客户方关键干系人的认可。如果客户自己在实施方面就有自己成熟的一套想法，而且客户反复在沟通过程中强调自己对于项目的要求，那么前期负责和客户接洽的人员就必须对这些信息敏感并且尝试着挖掘一下，客户可能对实施有哪些要求，我们自己是否熟悉这套东西，应该提早准备哪些应对措施。前期与客户接洽的人员切不可不加思索地就来一句“肯定没有问题。。。”之类的承诺。 2、要多琢磨客户在项目过程中反复强调的东西 一个成熟的客户会在项目启动早期把一些他特别在意的东西反复强调，这些东西很有可能就是客户所预见的项目风险或者项目的方向。实施方项目组成员一定要仔细琢磨客户的意图，琢磨不清楚就多找客户沟通、多提问题以帮助自己理解他的意图。倾听和提问是一个实施顾问特别应该具备的一个素质。 3、出了问题要及时回应 是人都害怕不确定的东西，客户也一样。如果出了问题，实施方项目组成员或高层没有及时回应对于客户来说是一个非常大为光火的事情。这就跟我们到商场买东西发现所购买商品存在某些问题或者某些疑问时向导购人员提出来，导购人员置之不理是同类的问题。及时做出反应不是要求马上拿出解决方案，而是让客户知道我们已经在采取措施，并且明确给出客户提出解决方案的时间。尤其是获悉相关信息的公司高层更应该及时响应，一个理性的客户肯定不会把芝麻小事也让实施方高层知道，既然知会了高层想必会有客户的道理，比如问题升级了或者遇到了严重的问题。 4、针对问题的解决方案切忌含糊、托辞 作为客户，项目出现了问题还心情超好的可能性不大。所以，实施方在针对问题给出解决方案一定要慎重：首先仔细分析问题是否真正存在，是否超出了项目的范围，如果存在也不超出范围那么问题的根源可能是什么，现实情况下能否有解决方案，解决方案所需要耗费的成本是否可以承受（是否存在客户承担部分成本的可能？），是否会给客户方带来任何风险，解决方案估计什么时间可以完成等等都需要经过内部专家团队反复推敲、论证、模拟。然后把有完整分析、明确解决方案、完成时间及接口人的信息发给客户，征求客户意见。如果有些东西超出项目范围或者超出实施方的能力，那么也建议诚恳地和客户沟通，看如何通过其他方式来弥补因为这些问题存在所造成的遗憾。提供解决方案时有五个大忌： 1)、忌含糊其辞，没有多少人喜欢这些看不明白的东西，可千万别在客户的坏心情上面火上加油； 3)、忌没有解决问题的时间表； 4)、忌为自己方辩护； 5)、忌信口开河似的承诺 5、出现问题后要及时展开沟通，丰富沟通的渠道和层次 上面谈到了及时回应，算是及时沟通的一种，但还不全面，那只能在问题出现以后稍稍缓和客户的情绪。在提出解决方案、和客户确认以及方案实施的过程中，建议实施方负责人要在自己公司内部(尤其与高层之间)、以及客户方项目干系人之间及时、定期展开沟通。如果问题的确比较严重，对项目有较大影响，项目负责人还应该考虑丰富沟通渠道、提高双方沟通的层次，以便于可以有效地把处理的进度、遇到的问题传递给双方项目组、管理层，及时调动优质资源配合问题的及时管控、处理。 我觉得做到了以上五点，再配合以专业技术层面的努力，大部分客户应该都会满意，而不至于项目合作双方的不愉快从此成为项目的一个噩梦烦扰着彼此。 其实我们不需要也无法苛求彻头彻尾的专业，但我们一定要有一个专业的态度和精神，这是我看待项目合作的一个基本态度。

　　在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不存在问题。在项目实施过程中，由于外界环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就会受到一定影响。

　　为了有效控制项目实施进度，必须建立明确的进度目标，决不允许以“尽早完成”“争取早日完成”等一类含混语言作为进度目标。如德国某高速铁道工程项目，其项目的进度目标定位某年某月某日某时某分开通使用，有了这样明确的目标，才便于进行控制。当然，该项目的进度目标定得如此之细，也由该铁路处于欧洲中部，为整个欧洲铁路网的咽喉要的，其开通运行时间对整个欧洲铁路网运行影响很大的缘故。

　　在建立项目管理控制目标时，除明确项目控制总目标以外，还必须根据进度计划，按项目实施的阶段及分工等设立不同层次的进度目标，并构成一个有机的进度目标系统。这些分目标相对独立而相互制约，它使各项目实施单位及项目各实施阶段的目标都十分明确，在对各阶段进度分目标进行控制时，还可以暂时不用考虑项目总进度计划，而着眼于本阶段详细计划的控制，这样的控制将更为方便更有效。

　　在按项目进度计划实施的过程中，项目实施条件的变化是绝对的，不变是相对的。所以，项目进度计划的平衡是暂时的，而不平衡的经常的。为适应这种情况必须建立一条科学的进度控制系统，以保证调整措施得到及时准确的执行。

　　项目进度控制主要有以下三方面的内容：

　　1、在计划执行过程中，对项目进展状况进行连续的监控，以保证进度计划的完成。例如，把“进度线”描绘在时标网络图上以反映各工序的进展情况，并通过与计划进度的比较，制订定期的工程进展情况报告。

　　2、预测和评估将要发生的阻碍进度的潜在障碍或不确定性因素，以便采取预防措施，或及早修订进度计划，以适应未来实际进度的要求。

　　3、进度计划的“里程碑”，是一种不可缺少的进度管理工具。所谓“里程碑”，就是项目进度中的关键时间点，它在项目管理中具有重要意义。一般地，它是上一阶段与下一阶段的“分水岭”。关键时间点一般设置在关键路线上，关键时间点的推后，必将导致工程总工期的延长。

　　项目实施过程中，由于各种因素的影响，其实际进度很难与计划进度完全一致，必须对计划进度进行不断的调整、修正，以保证进度计划总目标的最终实现。而这一切又都建立在对实际进度的准确了解和掌握上。所以，准确掌握有关实际进度的资料是我们对项目进度进行有效控制的基础。为保证资料数据的完整与准确，必须安排专职的，具有相关知识的、责任心强的人员来从事进度资料数据的收集、整理工作。对于复杂的项目，应成立项目进度的检查机构，并制定相应的检查制度，明确各自的检查内容和职责，委托监理的建设项目，建设单位除按合同约定，要求监理单位落实进度检查机构和人员外，也应该设立相关的机构和人员，随时对监理工程师报来的有关实际进度资料进行审核，并对进度计划提出具体意见，以确保进度计划的有效控制。至于项目检查人员的数量，可依据项目的复杂程度、进度控制要求的高低、项目实施的现场条件及检查的频率等因素灵活确定。

IT实施过程中注重质量监控，可以预防重大问题的出现。