核心员工为何离职？

人们不禁要问：到底是什么导致了核心员工的离职？ 一个优秀的企业，一定是一个人才聚集的地方。人才好比大厦的基石，在整个机制运行中起着不可代替的作用。企业的老板是爱“才”如命的，因为“才”和“财”可以产生转换，并且是一种低投入高产出的生意。所以老板们珍惜人才、重视人才，甚至百依百顺，给最高的薪资，给最好的办公条件，所有的需求统统到位，极力体现着人才的与众不同。人才们也大都不会让老板有太大的失望，虽然几乎不能完全让老板们满意，但也都心里自知，舍我其谁呢？所以大家也都各自相安无事，各得所需，各得其乐。 但你越想得到的，却总是在不断地失去，“人材”在成为“人才”后，便一个个地走掉了。不禁要问：到底是什么导致了核心员工的离职？ A.人际关系管理不协调 【案例】 大刘是某IT企业的CEO，有着很深厚的IT业运作背景，30多岁的他非常自信，而且很有内涵。大刘原先是一家特许经营企业的人力资源总监。由于多年人力资源工作的经验，又加之深厚的理论素养，工作起来得心应手，颇受总经理赏识，公司其他管理成员对他也很尊敬。公司虽然发展很快，规模也不小，但却一直都没有绩效管理系统：只是月底时根据员工的表现适当发些奖金，但由于缺乏发放依据，员工们在私下也颇有怨言，总觉得不公平。 大刘发现后，便向总经理提出实行科学的绩效考核和绩效管理的想法，并得到了总经理的肯定与支持。于是，大刘经过半个月的努力，终于起草了一份科学的绩效考核办法。并在公司进行了大力的推广，虽然没有听到什么反对意见，但大刘却感觉到大家对他的态度好像不那么尊重了，甚至有些管理者在周一例会时也颇有微词。难道是绩效考核体系出了问题？但他仔细核查后，发现不存在技术上的问题。到底是什么原因呢？ 最后，跟大刘很有交情的销售部王经理向大刘透露了秘密所在。王经理说：“根本不是绩效考核体系的问题，大家之所以对你冷淡，其实是很多人都通过气的。原来你在公司呼风唤雨，所处理的事情又都给公司带来了很大的经济收益。你成了老板心中的红人，而原来和老板一起打天下的却被老板疏远了，甚至成了你的手下。他们曾在背地里说过，只要有你在，他们就没有出头之日。尤其是你下面的那个人力资源经理，他曾经和我说过，你要是不走，他永远当不上人力资源总监。还有，上次你批评的那个客服部李副经理，你知道他是什么人么？实际上他是公司的股东，但是能力不行，所以才屈于此职。” 果然，绩效考核制度在坚持了一个月之后中途夭折了。大刘在公司也失去了合作伙伴，连正常的工作都得不到合作与帮助，部门内的员工对他也有了很大的意见。于是大刘找到了总经理，虽然总经理对大刘的能力依然欣赏，但现在的格局让总经理也很难做出选择：是该留着部队，还是留着将军？在经过多次努力无效后，大刘选择了辞职。事后，大刘曾开玩笑地说，这是一场英雄和“人民”的战争，英雄是必败的，因为如果没有人民，英雄是不必要的。 【点评】 权威专家统计，人才离开企业，有70%的人是因为人际关系不协调，厌倦了人事关系而产生的。其中人际关系不协调又有80%原因是因为“职场政治”，有些是显性的，有些是连老板都不知道的“隐性政治”。员工跳槽有的时候也是不得不跳的。 人心还是自私的，双赢时所产生的熊熊烈火未必能融化自私所产生的那座冰山。从求职者的角度来讲，职场不仅仅是取得经济利益的场所，更重要的是他们实现自我的场所。人生是追求快乐的，“我快乐，之所以我存在”。在金钱和幸福之间，人们往往更倾向于幸福，何况职场所带来的经济效益是可弥补的。这对跳槽的人来说何乐而不为呢？虽然会有短暂的伤害，但终究可以修复，而对企业的伤害呢，虽然不可以妄断，但也可以说，有些却是致命的。也有人问过笔者，难道职场政治不可以避免么？不可以，有人就会有政治，只不过有的老板把职场政治做成了可控制、可衡量、具有激励性的体制，而有的老板却把职场政治做成了企业人才成长和发展的“坟墓”。 B.心理健康管理缺失 【案例】 Andy是一位年轻的MBA，自由撰稿人，看起来很温文尔雅的女孩子，但做起事来却雷厉风行。谈起上一份工作的时候，她显得很自然坦诚。她以前是一家企业的总经理秘书，由于对管理理论知识较有研究，所以也经常有机会参加企业的高层管理会议。对于一个20出头，刚走出学校门口的女孩子来讲，这已经是一个很不错的工作了，但不到两年的时间，她还是选择了离开。理由是厌倦，甚至觉得自己有心理疾病，“害怕面对重复的工作，害怕面对职场中那永无休止的压力”，这让她怀疑自己的能力，而且怀疑自己的存在。同时，她总不能理解其他人在职场中的行为。所以她选择了离开，并远离了职场。 【点评】 现在的社会是一个到处都充满竞争的社会，职场中的状况更是惨烈。一份来自中国人力资源开发网发起的“2005年中国员工心理健康”调查显示的结果表明，有25.04%的被调查者存在一定程度的心理健康问题，也就是说每四个被调查者中就有一个人存在一定心理健康问题。其中更有2.24%的被调查者存在着严重的心理健康问题，有22.81%的被调查者存在比较严重的心理健康问题。 女性更容易“恐惧”办公室。女性的承受能力更低，犹豫性强，因此更容易出现各类心理健康问题。调查结果表明，有27.45%的被调查女性存在一定程度的心理健康问题，相比之下，男性的比例只有22.08%。另据一组西方发达国家的调查表明，西方女性有心理疾病的竟然占到了70%。 所以，“员工心理管理”已经走进了企业日常管理中。如果老板们在一味追求利益，忽视员工心理健康，不为员工创造一个相对宽松愉快的工作环境，那么企业必然成为心理疾病的制造者和罪魁祸首。笔者所在的城市中，就有一个在全国非常知名的企业，因工作压力过大，每年人才流失率过半，仅总部人力资源工作者就有百人之多，招聘会天天参加，还是不能满足公司对人员的需求，就更别说什么人才了。意想不到的是，人力资源部门员工的流失率还超过了其他部门。这不能不说是企业员工心理管理的失败。 C.欲望管理滞后 【案例】 王明任某外企政府关系经理助理，他有个别称，叫王大才子，公司公认最有才华的人。但是王明总是感到不满足，也总是在工作中感到屈才。他说他的离开和企业的待遇没有什么关系，只是觉得自己有足够的知识，企业也提供了相当的培训，做几个月就应该升职。但他总是等不到，而且也觉得自己没有得到足够的重视，所以想换工作，想找一个能配得上自己的企业。 【点评】 人的能量，会随着人的能力、地位的升高而逐渐增加，如果员工得不到适当的发泄或者转移，就会对现有状况不满，从而导致“逃离”。企业的员工为什么会长期在企业工作？因为企业给员工做了充足的培训，满足了员工自我学习、自我提高的欲望；企业的员工又为什么会离开企业？也是因为企业做了足够充足的培训，员工的能力得到了大幅度的提高，但是企业却不能及时提供足够的发展空间，造成了员工对现有职位的不满，并最终离开了企业。所以个人能力越强的人，越容易对现状产生不满。因此“欲望管理”是企业减少优秀员工、核心员工离职的重要手段。

——我要离职了。
——啊？你还没换？我都准备入职今年的第三份工作了。

一、离职潮与企业应对举措
虽然仅仅是一个简单的对话，却也是当今职场的最真实写照。
据埃森哲及HEYGROOP研究显示：55%的中国员工打算在未来5年内离开他们的公司，预估时间内的员工流动率将持续上升，从2013年的流动率约18%持续上升至2018年的24.6%。
也许是在市场上更受青睐，一旦不能在企业中获得满足感，核心员工往往比一般员工更容易表现出离职倾向。核心员工离职对企业造成的影响往往是灾难性的。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
为确保核心员工的稳定，企业纷纷将资源向核心员工倾斜，毕竟，知道帕累托的人都明白“企业80%的业绩，是由20%的核心员工创造出来的”。有识的企业家纷纷将核心人才的保留作为重点人才战略。据中欧工商学院《2015中国商业报告》显示，找到并留住关键人才已经成为大量中外资企业管理的第一梯队挑战，而且有68%的企业高管表示关键人才的保留已经变成其当前最主要的关注点。

二、失落的尝试
至少60%的企业已经感受到了关键人才的流失情况在加剧，但只有42%的企业有信心留住他们。虽然企业并不吝于在薪酬、培训、晋升上对核心人才进行特殊照顾，但事实证明，核心员工的流失并没有得到有效遏止。
对核心人才的管理必须有一套完整的内在机制，否则就会产生各种问题：
（1）一时的心血来潮对核心人才的奖励，最终将伤害到核心人才。
小A自工作以来一直兢兢业业，除了做好本职之外，还积极站在公司发展的视角提出发展建议，因而很快得到老板的赏识。在又一次成功提出一个应用方案后，老板当众对她进行了表彰，并决定当月绩效外，额外增加1000元的奖励。小A得到奖励后感觉自己的付出都得到了回报，从此就更加卖力的工作，周围的同事看到之后也备受激励，觉得更加主动地为公司发展贡献力量就能得到公司的认可。
然而，事情的发展却并不顺利，自此之后估计老板太忙的缘故，一直等待再次获得奖励的小A和同样期待获得奖励的其它同事虽然从各个方面为公司献策献力，却再也没有等到期待的奖励，小A也因期望无果，最终在半年后到另一家公司供职。
（2）对核心人才的识别不能靠拍脑袋，否则很可能造成真正的核心人才被忽视。
我们都知道要重用核心人才，但谁才是企业所需的核心人才呢？很多人认为很简单：“什么？谁好谁坏还不是一眼就看出来了？”但事实却远非我们认为的那么简单。
小李和老张是同一家公司的员工，小李名牌大学刚刚毕业，虽然到公司还不足一年，工作做的也并不特别出彩，但由于以前是学生会干部，在领导面前的汇报却很有一套，因而很受领导重视。小张作为普通大学毕业生，在公司却已经待了1年，由于属于慢热型且出身不高，虽然脏活累活没少干，却因不善表现始终得不到领导重视。部门每年只有1个优秀员工名额，公司虽有约定俗称的默认规则新员工不参与年度优秀员工的评选，但领导为表示对高学历人才的重用还是将部门优秀的名额给了小李。不服的小张愤然离职出走，选择了行业内的另一家知名公司。
可能有人认为在职场上就是要善于表现，埋头苦干的小张并不具备核心员工的水准。但小张到新公司不足半年就因业绩出色被提拔为大区经理，年纪轻轻的他还成为行业当年的风云人物。领导也很疑惑：为什么当时就没发现这小子这么有料呢？
（3）对核心人才的激励要公开透明，切记私密化。
永远记得没有真正的秘密可言。很多时候老板给核心员工一些特殊待遇，又不想让其它员工得知，因而对核心员工千叮万嘱，不要泄露给他人。这种做法看上去有助于团队稳定，但事实上对团队稳定的破坏远比公开地激励更大。
只要制度明确了获得奖励的条件和标准，对员工而言无非就是能者上庸者下的文化接受问题，即便心里会有阵痛，也将是催其奋斗的动力。相反，如果规则不透明，当得知核心员工被特殊照顾时，其它员工只会通过负面想象把问题无限夸大。
同时，被激励的核心员工只要稍有头脑便难免会想自己获得奖励的标准是什么？如果没有标准，那接下来要如何进一步努力以便再度获得奖励？显然，私密化的操作中，标准是无法明确的，要想再度被认可完全取决于领导的主观意愿，存在太多的不确定性。相比有了明确的制度，只要全力达成目标就一定能得到奖赏的确定性，明智的核心员工一定不会选择完全依附领导意愿高风险模式。

三、破局的钥匙在哪？
对核心人才的奖赏之所以不能总是凑效，很大程度上在于奖赏的随意性，缺乏刚性的制度约束。当对核心员工的奖惩无法以制度的形式出现，而完全由企业领导自由裁量的话，就难免将现代企业管理重新牵引回人治的泥淖。
因而，必须以系统的管理制度明确如下问题：
Ø 核心员工的筛选标准如何确定？
Ø 核心员工的发展通道应如何区别于普通员工？
Ø 核心员工的考核办法与奖惩机制应如何设置？
Ø 不同层级核心员工的管理策略是否要体现出差异性？
通过制度将核心人才和普通人才区分开来，因材施教，实行制度化而非随意性的差异化管理，是做好核心人才的选用育留的保障。
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