考核制度怎么制定

考核制度几乎是所公司需要面临的苦差事，往往每年年底总需要行礼如仪一下，因为要发年终奖金嘛! 要不就是说，若没有作考核，那不是要被笑死了，所以绩效考核变成「讥笑」考核制度，因为怕被讥笑一番嘛。　　
5.2人事考核常见的问题
　　5.2.1 无法区分好坏
　　有些公司的考核因为没有客观基准，因此容易让主管凭主观意思就打了分数，部属甚至不知道考核结果是好或是坏，甚至在同一单位内，考核成绩是用轮流的。这样的考核最终的目的已经完全消失了，以致於考核成绩变成只是为了配合年终奖金或是传统年功式的晋升所用。
甚至，因为好坏不分，所以年终奖金也是变成好坏不分。表现好的人无法多得，表现差的照样悠哉悠哉，在这种考核制度下的团体，是无法产生高昂的士气，因为表现好坏都一样
，而且迟早会造成劣币驱逐良币。另外，除了分成直接间接之外，许多不同层次的人员，
也用同一套考核表。造成考核表与员工实际运作(作业)状况脱离越远之後，考核表所能发挥的功能越小。例如一位品保部经理与一位品管员，使用的如果是同一张考核表，其效果就令人存疑了；因为一位部门经理与品管员的工作重点与考核方向，绝对是不一样。在无法区分好坏之後，考核成绩在用於年终奖金计算之後(通常是这样)，考核成绩可能长期躺在人事资料袋。甚至
，在调薪、晋升、轮调、教育训练等等，都与考核成绩无任何关联，这样的考核制度，也难怪大家一肚子不满。
5.2.2齐头式平等
　　大部分的公司透过考绩表对员工评分後，依分数高低将考绩分成ABCDE之类，或是直接以ABCDE分类，A表示最好，B表示一般，等等依此类推。并且规定各部门A级只能占几％，例如10％。这样规定其实是很有争议性的。一来考绩未能反应部门的经营状况，而部门的经营情况未能与公司实际经营结果结合。所以有很多公司会出现，考绩还是有10％的人得A，50％得B，但公司业绩衰退，获利不佳，甚至亏损。不知你会不会有莫名其妙感觉？而传统考绩的方法，也会出现甲部门得A级的人，其表现比乙部门的人得B级的人还差，但是人家就是得A级呢！所以，有没有努力变成没有多大的关系，因为反正A级只能10%而已。想想看，每年一次对士气的打击有多大。不只一般员工情况如此，专业人员(指六职等以上人员)
有时也是如此，反正考核时间一到，主管凭印象打一打，除非有特殊案件觉得表现深刻，否则考绩大概平平，结果造成职等较高的人员，企图心也逐渐被磨掉了。
5.2.3部门间的绩效无法区分
　　一个公司经营好不好，每年年报一出来就知道好坏。而企业的经营好坏是由各部门所努力而来的。而各部门的表现是由部门内的所有员工共同努力打拼。因此我们可知，企业经营绩效的好坏，如果跳过部门绩效的考核，而直接就落到每个员工个人身上，一定就会出现前面所提到的「齐头式平等」现象。
　　如果一个部门主管年终被评为很好(A级)，而该部门却仍只是跟别的部门一样，A级的员工只能有10%，那麼部门主管A级代表他个人表现很好、整个团队很好，或是马屁拍的很好呢? 如果是整个团队表现很好，那麼整个部门受限於A「级的员工只能有10%」，就变成非常不合理。一个好的考核制度如果无法突破这个盲点，考核制度的争议就会非常大。所以，绩效考核一定要先分出部门的好坏，之後才是个人。
5.2.4考核的结果用途很少
　　理想上，考核结果是需要与其他系统连结，例如调薪、分红、晋升、教育训练、轮调等等整合在一起。但是事实上却是只有用於年终奖金的居於多数。为什麼呢? 我想可能是考核的公平性、可信度不够因为公平性、可信度不够，所以，将这些大家都质疑的东西，再去牵扯其他与员工有利害关系的系统，那於员工不骂死才怪，所以罗，考核的用途就变成越来越少，就後变成
好像只是用来发年终奖金的。不信大家可以去调查一下，如果哪一年度公司不发年终奖金，问问员工是否认为还有年终考核的必要，可能绝大多数的人会说，那考核要干嘛! 累死人的而已。
　　有时，表现真的很差的员工，主管会在考核表上填写一些措词很不好的评语。但是因为公司并没有资遣或开除人的传统，所以，即便表现再差，该员仍然\继续留在公司，继续影响其他人员。这时我们不禁要怀疑公司的用人理念及政策，到底是什麼?
　　更惨的是，反正公司大嘛，不好的摆一边，再去申请一位来递补工作，形成混的人没事作，继续领薪水，认真的人累的要死，公司却不是很赚钱。而主管宁愿作烂好人，也不愿得罪部属，反正公司有不是自己的。试想这种心态下，考核能发挥怎样的作用，大家的心中，说不定是早就认为，反正是做做样子而已。负责考核系统的人，遇到这种情形，真的是会觉得考核系统真像个「鸡肋」-食之无味，去之可惜。
5.2.5未能分担经营压力
　　无论是薪资结构、调薪、晋升、年终奖金、分红或是人力等等，其实都是一种资源分配的工作。人力资源从业人员就是帮公司建立起一个资源分配公平的环境。
　　试想因为考核系统不好，结果在其他系统的应用上，少了考核结果的连结，资源的分配如何做得公平呢? 一个不公平的环境，会让员工内心产生不满，人力资源的从业人员或是经营管理的人，我们看见了吗? 如果我们看见了，我们做了什麼努力呢? 这样想想，应该知道，还有许多可以努力的地方。
　　一个未能分出部门绩效的考核系统，其实表现出来的，就是一个未能分担经营压力的团队。未能分担经营压力的团队，并不是表示大家没有在做事，可能是大家都在忙，但是大家都没有责任。
　　有许多公司导入目标管理，但是把目标管理应用的很好的企业却不多。甚至是目标管理是目标管理，考核系统是考核系统，两个之间并没有关系或是绝对的关系，那麼目标管理的用途，实在很可疑。甚至我不禁要怀疑，每年大费周章的要大家写一堆目标管理书面资料，不是白白的浪费人力吗? 所以我认为一个不好的考核系统，一定是一个未能分担经营压力的管理系统，而且也是浪费大家时间的系统。
　　甚至许多中高阶层的考核表中，还出现忠诚度、配合度、纪律、品德、潜力、服从等，这种与绩效无关的评分项目，这样的考核方式几乎完全与绩效考核本身的目的相违背，怎麼能够与经营压力连结呢?
5.2.6形式意义大於实际用途
　　总经理的经营压力，一定能落在各部门主管身上，各部门主管的目标一定是需要所属员工来完成的。考核系统如果跟经营管理脱勾，这样的考核系统还有存在的价值吗? 但是绝大多数的公司却能忍受这样的制度年复一年的运作下去。
　5.3考核的意义与趋势
5.3.1考核的意义
　　考核分成适性考核与业绩考核。所谓「适性」，指的是「员工的特性、个性与工作类别的适合性」，说得白话一些，就是员工适合哪一类型的工作，而业绩考核，顾名思义，
指的纯粹是工作上的表现。适性考核与业绩考核分开的用意，主要是将与工作无关的项目，独立出来以便将员工的发展与适性，作比较仔细的评估
　　每个企业都知道人才企业生存的根本，但是人才如何培育、员工能力如何培养、员工发展方向为何，这些问题到底应该以什麼手法来处理，大多数公司却是”漠宰央”。适性
考核的目的就是希望满足以上的一部份需求。
　　大多数公司将业绩考核与适性考核混在一起，所以如果能将这两种分开，那麼绩效考核的目的就能逐渐釐清。基本上，在绩效考核方面，从公司的立场来看，应该能够让最高经营者的经营压力，由各个权责部门分别承担，然後再由部门内中高阶人员(含干部、专业人员)再分别承担其部门内的经营压力，最後才是部门内的员工。所以，一个好的绩效系统，其重视的优先顺序，应该就是跟上面所描述的一样，从经营者→部门→部门主管、专业人员→一般员工。
　　也就是说，绩效考核须从过去只有经营者面临经营压力，转而变成分出部门的好坏，然後部门内再去分出员工的好坏。这样的绩效考核系统，才能套入一些与资源分配相关的配套作业，例如调薪、升迁、分红等等。否则在公平性受质疑的情况下，一定无法进行整合作业。
5.3.2考核的趋势
　　由於整个产业水准的提升，再加上属於知识工作`(Knowledge Worker)的比重不断地上升，使得传统的考核已逐渐不符实际运作所需，因此考核手法也有了新的改变。
5.3.2.1查察型→能力开发取向型
　　过去的考核，主管可能根据自己观察後，很笼统的填写表现好、不好、积极或是不积极等等。这样的考核，对员工来讲，如果纯粹是因为工作态度的问题还好，但是如果是因为能力不好，而使工作表现不好，那麼这样的评语对员工实在没有帮助。
　　有时因为公司对员工职前训练、在职教育训练，并未做得很好，甚至派给超过员工能力的工作，这样当然会影响员工的绩效。所以，考核的另一个目的是，找出员工绩效差的原因，如果是因为能力不足，藉此机会找出应该加强教育训练的能力项目，如果是个性与所担任的职务不合
，也可知道未来工作的调整方向。
　　所以，考核不应该只是判断员工绩效的好坏而已。如果能逐渐往员工能力开发的方向迈进，这样日子一久，员工的能力才能不断地被提升上来。
5.3.2.2主管中心型→双向沟通型
　　传统的考核，最明显的特点就是，主管将考核表打完之後，就缴回人事单位，员工的表现，甚至要向别人打听的消息，才能得知，但是这种奇怪的现象，却是到处可见。
　　可能是国人教育环境的关系，从小大家就比较不愿意讲话，偏向用厅的。又从家里到公司，大多数的环境又倾向威权，所以，大家自然而然地变成越不会沟通。因为沟通技巧不良，很容易让部属感觉主管是在指摘自己的缺点，从而产生反抗心态，造成主管不愿意与部属面谈。所以
，久而久之，逐渐成为单向的考核，而员工也不知自己的考核结果及主管对自己的看法。
　　这种单向型的考核，有部属无从改善、主管与员工互动性差、组织良好气候不易塑造等的缺点。
　　由於员工不知道从主管希望自己改进的方向，表现好或是坏的原因，因此激励的效果，大打折扣。主管与部属应该是合作的夥伴，彼此对工作上的期望，不应该是用猜的。所以，什麼工作应做得更好、哪一件工作可以怎麼改进、哪部分的能力应加强、未来职务的规划等等，这些如
果彼此用猜测的方式来互动，後果常常出现令人不高兴的下场。
　　所以，如果考核表先让员工自评之後，再由主管考评，将中间认知的差距做一番沟通。这样或许因为互动性的增加，使得双方认知的差距逐渐缩小。
5.3.2.3综合性、抽象性的评定基准→工作、绩效为中心的评价基准
　　当然前面提到双向的沟通，也有赖於评定的基准不能太综合性，例如前面提到的忠诚度、配合度、纪律、品德、潜力、服从等等至这些考核指标，如果主管与部属以这些基准来双向沟通，恐怕很难得到一个满意的结果，说不定还会产生冲突，因为这些指标实在太抽象了。
　　所以绩效的考核方面，在中高阶以上的间接人员逐渐以其核心工作来订定绩效的项目及评核基准。这样以数字来表达绩效，一方面免於类似抽象性基准的争执，另一方面较易於将焦点移到问题点的讨论上。至於什麼是绩效指标，在谈到绩效考核细节时，将深入的探讨。
　　尤其越高层级的员工，一方面其薪资费用较高，另一面其职务对公司影响层面也较广。因此，层级越高的人员，公司对其绩效的掌握越完整，对公司效益的贡献越大。所以，如果要推行新的绩效考核，也可以分别依高、中、低基层的顺序来导入，即便最後只导入中、高层，对公司的帮助，也是非常大。
5.3.2.4重视硬体(制度、表格)→重视软体(审核方法、技术、专门技术)
　许多人事从业人员大多有这样的经验，当公司高层觉得考核制度应该改变一下时，脑中出现的大概就是赶快找一些相关的表格，好好设计一番。然後将这些表格的应用模式变成公司的制度
　　以设计一个考核制度而言，其实这只是前段的作业也就是硬体部分，後段的作业则是只执行这些考核制度的软体，包括绩效审查方法、技术或是适性观察、测量方法等等。
　　再好的一个考核系统，如果在执行的部分，因方法欠缺、执行不力，那麼整个考核制度可能会出现事倍功半的现象，甚至变成行礼如仪的制度。例如，前面提到沟通的技巧是大部分人所欠缺的，因此这方面持续地加强，就有助於主管执行双向沟通型的考核制度。又例如怎样订定更明确的绩效衡量指标，才能使工作、绩效为中心的考核系统，确实的落实在企业内。
　　从以上的例子可知，一个好的考核系统，不是一个独立的系统，而是与周边相关的系统整合在一起的。人力资源从业人员，应该勉励自己在思考一个考核系统时，应该同时构思相关搭配的软体部分，好让未来制度在落实更顺利。
5.3.1.5上下直线评价→多面评价
　　现在的工作职等越高的专业人员，许多时候是同时参与多项专案，甚至有时自己的直属主管不在自己被派驻的地点，与自己朝夕相处的反而是其他主管。所以，对这种员工的适性观察，反而是应该由其他主管来考核，更为恰当。
　　为了避免，员工因为自己的直属主管之判断有所偏差，於是上下直线的评价，就有改成多面评价的需要了。一般来说，多面评价比较适合适性考核及一些不易量化的工作项目且跨部门的专案。
5.4适性考核
　　上帝造人，不仅给每个人不同的面孔，也给每个人不同的性情。有人活泼，也有人木讷。有人内向，也有人喜欢到处跑。有的精於分析，有的比较粗线条。有的耐心，有的却是浮躁。员工的这些不同特性，对於其担任的职务是否称职，有一定的关系。
　　适性考核就是为了要帮助主管、员工找出适合担任的职种，以免员工担任不应该担任的工作，造成个人与公司双方的损失。
　　例如，为了观察员工的特性，将领导力、企划力、业务协商能力、创造力、判断力、行动力、感性、挑战型、团队合作、规律性等，分别定义後，由员工自评後及主管加以观察评价，依据这些特性，推论员工较适合哪一类型的工作。一个员工如果一进公司之後，前几年，经过几个主管及自我评价之後，一致的结论是不适合当主管，那麼根据一般正常的情况，这个观察大概错不了。
　　我们常听到一个例子，就是将业绩很好的业务人员调任管理人员(经理)，从此该团队日渐走下坡，而公司除了丧失一位优秀的业务人员，也多了一位差劲的经理。这绝大多部的原因在於，对员工适性判断的问题。所以公司不论用什麼方法，都应该朝这个方向努力，在用人时，将员工的属性找出来。例如以下的方法，列出员工的十大属性，依主管观察与员工个人自评，找出员工发展的方向。
(1)领导力:利用组织团队充分掌握他人达成任务。
(2)企划力:能蒐集、掌握分析外界资讯情报，并运用资讯，按人地事务及PDCA循环，做出完整规划规方案。
(3)业务协商能力:在目标、任务要求下，必须运用智慧及协商技巧等知识，才能化解双方业务歧见，顺利达成既定任务。
(4)创造力:经常抱持研究心，活用业务上的知识经验以改善业务，对业绩之向上发展，所必要的创意方法、对策，均具有具体的计划能力。
(5)判断力:累积知识经验，对事情分析判断有一定水准(正确性)。
(6)行动力:活动性强，自发性强，做事机动性高，不拖延。
(7)感性:个人知识经验累积之专业素养，受尊重能引起共鸣。
(8)挑战型:敢嚐试冒险，竞争性强，具企图心，富积极性，主动性强。
(9)团队合作:指个人在团队或部门沟通协调合作贡献的程度。
(10)规律性:做事善於常规，属於已制度化的工作。
具备不同特质，所适合发展的方向如下:
1.成为主管者，具备1、3、5、6、7项者。
2.成为一般课员者，具备3、6、9、10项者。
3.成为一般幕僚者，具备2、3、4、6、8项者。
4.成为专业幕僚或专业研发者，具备2、4、6、7、8项者。
　　在有新职务要选派员工时，若能再加上以下的判断原则，应可以改善因适性的关系，所产生不称职的情形。也可降低员工因担任了不合适的职务而离职的情况。
职等(资格) 适性考核 是否派任
合格 符合 是
合格 不符合 无其他适合人选时，可派任
不合格 符合 计划性人才培育时，可派任
不合格 不符合 否
　　除了上面的例子，中华汽车对新人也有IQ、EQ、投射测验及人格测验。这些工具，也是在做适性考核。所以适性考的主要目的，就是针对员工是否适合担任公司要派给他职务，这是
一种事前防范的工作。因为等你绩效不好的时候，那又如何，如果问题是出在主管派给他不适合的工作所造成的，这是属於主管的责任；这点主管绝对是不可推卸。
5.5绩效考核
　　其实业务人员的业绩管理方式，是我们应该学习方向。因为业务人员以业绩挂帅，其努力的目标比较明确。因此，除了业务人员之外，其馀人员，大多数公司将业绩考核与适
性考核混在一起，所以如果能将这两种分开，那麼绩效考核的目的就能逐渐釐清
　　基本上，在绩效考核方面，从公司的立场来看，应该能够让最高经营者的经营压力，由各个权责部门分别承担，然後再由部门内中高阶人员(含干部、专业人员)再分别承担其
部门内的经营压力，最後才是部门内的员工。所以，一个好的绩效系统，其重视的优先顺序，应该就是跟上面所描述的一样，从经营者→部门→

转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

组织考核，还是个人考核？