如何管理好一个建筑工地

施工工长是建筑施工企业管理人员中最直接承担建筑施工任务的、最基层的管理人员，是建筑施工企业各项管理工作的具体实践者；施工工长要对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，因此，施工工长的工作质量如何，将直接影响到一个施工企业管理水平的高下优劣。根据本人多年从事施工现场管理的经验得失，本文拟就建筑施工企业工长所涵盖的业务工作面、施工管理过程中的重点与关键环节、施工工长所应具备的基本素质等三个方面进行一番简要梳理与粗略探讨，藉此讨教业内方家巨擘，并冀望予建筑青年才俊以一丝借鉴。
一、施工工长的工作内容
施工工长的工作内容可以用十四个字来概括，即准备、交底、记录、检查、组织、验收、建档。也就是说必须做好从开始施工准备到竣工验收这一过程的施工组织、技术管理工作。
1、准备：在接受项目部下达施工任务或工作安排后，应着重抓好现场准备、室内施工准备工作。参与施工组织设计大纲的编制、安排好临建设施、工棚料库、机械设备布置和搭设工作。为工程开工极积创造开工条件，同时进行学图审图，及时发现图纸上的问题，考虑那些为施工技术关键部位，为工程开工做好各方面的准备工作。
2.、交底：在做好施工准备的基础上，积极参加设计交底，了解明确设计意图和技术要求，在每个分项工程施工之前，应向分包队伍、劳务队伍、施工班组仔细认真地进行技术交底工作，提出质量标准、安全措施和节约成本要求，为创优质工程做好先导工作。
3、记录：记录工作是企业管理的基础工作，也是施工工长要做并且应该认真做好的一项工作。要做好原始技术资料的记录和积累工作，包括施工日志记录、隐蔽工程记录、砂浆砼试块记录、设计变更记录等；同时要抓好班组或工种之间的自检、互检、交接班记录，现场工长必须应熟悉和了解一图三表情况，即：施工平图布置图、施工进度计划表和材料、机具、架料计划表及进场记录表，有了上述资料，就能做到按图作战，心中有数，文明施工，科学管理，防止盲目指挥。
4、检查：即在施工阶段按照国家验收标准、操作规程和技术规范，按照企业质量、安全标准，按照工程项目施工组织设计的要求，认真做好质量、技术管理检查工作。同时做好施工安全措施和安全生产制度的检查。并且注意抓好机械设备和现场管理等检查，监督和督促作业班组做好文明施工的管理。我们施工工长在现场管理中，应牢固筑起检查这堵“防火墙”。我们有了前面的交底制度和各项交底是不够的，关键是检查和考核。强有力的检查考核是推进制度落实的锐利武器。检查的过程就是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报项目领导和有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”，就是安求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。
5、组织：按照项目管理“三高三好”的要求，积极组织工地班组按形象进度计划施工，做好工种之间的搭接，主动解决好生产过程中的各类矛盾，组织工地开展质量、安全、创优工程的竟赛，努力达到高工效、高质量、高速度，努力做到安全生产好、项目管理好、成本节约好。组织工地技术练兵，组织现场民主管理，发扬群体管理作用，做到专业管理与群众管理相结合。
6、验收：
验收工作是施工工长必不可少的管理工作，也是衡量我们工长能否踏踏实实工作的标尺，施工工长要参加工程每个工序、每个分部分项工程，每项隐蔽工程的验收，要做到严守“三法”把好“五关”，三法即国家验收规范、施工操作规程、质量评定标准；五关是：图纸绘审关、测量放线关、材料检测关、隐蔽工程验收关和自检亘检关。
7、建档：作为一名施工工长，应在工程收尾阶段积极努力配合和参入项目的建档工作，抓好技术档案的收集、整理、归档，单位工程评定为合格或不合格，一定要有足够的原始档案，严格按照国家评定标准进行评定。特别是创优工程，完备合格的工程竣工档案资料是工程创优验评的重要指标。
二、在施工管理中应该注重的重点工作
1、认真抓好工程质量、安全生产和文明施工综合管理工作。在施工的整体过程中，必须加强现场管理，坚持文明施工，确保安全生产，只有这样我们才能在工程质量、安全施工上有一突破。
2、认真抓好计划管理工作。在工程项目管理中，不论做什么事情，在时间的选择上都有一个最隹奌，把本应昨天做的事情放到今天来做，叫做失时，把应该明天做的亊情放到今天来做，叫做失察，失时的结果往往是坐失良机，失察的结果常常是欲速则不达。
3、认真抓好交底、检查、考核工作。施工工长在项目管理中应努力坚持“三严”的原则，即“严密的布置、严格的检查、严肃的处理”；对于一个有效的管理者，如果不抓住把任务落实到基层这一基本环节，如果没有决心或不能果断地把建立起来的各项规章制度使之真正得到贯彻执行，管理制度再好，再完善，也只是一纸空文。因此，我们必须做到，对任务即要有布置，更要有检查，并且有严格的时间要求，还要根据任务执行过程的信息反馈，采取相应的坚决措施，严肃考核处理。在施工整体过程中，应把严密的布置、严格的检查、严肃的处理这三者有机地结合起来，明确职责分工、建立责任制，有布置又有检查，令行禁止，严肃纪律等，对于整顿秩序、加强管理是有利的。
三、当好工长要有底气
底气，是指一个人要想干好工作必须具备的能力素质，科学的工作方法和良好的思想作风。建筑企业的施工工长处在项目管理的最前沿，肩负指挥员与战斗员的双重角色，介于领导者与施工操作人员、劳务队伍之间，发挥着桥梁和纽带作用。施工工长是否有勇气把施工生产、质量、安全工作做好，主要看他是否有足够的底气。
1.要有动手操作的底气。俗话说：“没有金刚钻、不揽瓷器活。”施工工长必须注重加强基本功训练，做到对施工生产设备、施工工艺流程、安全标准规程都要了解熟悉，要能编写施工方案交底，要能编制施工进度计划。对质量、安全事故隐患要能做到早发现、会判断、能排除，日常管理中要做到谨慎细致胆不大，遇到突发事件时能做到应付自如胆不小，以娴熟过硬的管理能力树立形象。
2.要有分析判断的底气。作为现场施工直接的指挥者，作为一个施工工长，全面掌握实情，善于分析判断是正确指挥的前提和基础。施工现场的管理综合复杂，涉及面广，特别是象质量、安全工作具有危险性、复杂性、突发性的特点，，事关全局，只有对错综复杂的情况、各方面的问题加以认真分析，才能做到判断准确，措施得当，指挥科学。
3.要有科学管理的底气。管理的目的是要使所管理的工作能够正常顺利进行。管理工作只有把“管”和“理”协调一致起来，才能推动工作的发展。管，就是要明确责任，做到人的行为、事的发展、物的状况有人负责；理，就是要加以引导，建立并严格执行操作规程、运行流程、行为规则、项目管理的各项制度等。只有会管理，才能掌握事物发展的客观规律，科学地处理人与事之间的关系，项目和队伍之间的关系，达到项目管理的最终目标。
4.要有组织安排的底气。施工现场的生产安排、质量、安全管理，涉及到各工种、各岗位、各环节，每时每刻都不能放松。施工工长的重要职责就是根据各工序的搭接、各工种的特点、队伍自己的能力、素质等进行有效组织，相互取长补短，调动大家的积极性，形成全员参与、各守阵地、各负其责的坚强战斗集体，达到项目整体目标的实现。
5.要有宣传表达的底气。施工工长作为项目各项管理工作的兵头将尾，会宣传表达是最重要的基本功之一。无论是项目各项工作的具体要求，安全生产法律法规、企业规章制度和质量、安全科学理论的宣传贯彻，还是对职工劳动纪律的要求、操作技能的培训以及对劳务队伍在项目施工中的表现进行评价，都必须用语言正确地表达出来，准确、简洁、清晰的表达可以达到事半功倍的效果。
6.要有沟通协调的底气。在项目管理中，在平常的工作中，作为施工工长与人的沟通协调是最重要的，只有通过交流，别人才能认识和更深入地了解你、信任你；加强与各个部门的交流沟通，与作业队伍、施工班组交流沟通协调，你的工作才能更好地开展，才能取得合作单位和合作人员的信任，信任是合作的基础，交流沟通协调是信任的前提条件。与合作队伍的交流沟通，你能认识到自己工作中的缺点和不足，同时也能及时掌握队伍和作业人员的思想动态，随时可以改进自己的工作方式；与上级领导的沟通，说话大方得体，建立最起码的互信，让领导了解你为人和做事的态度，这样你自己做起事来才能得到领导的支持，左右逢源。如果我们一味的固步自封，不去与任何人交流沟通，那自己的工作就没法开展，更不要提结果如何。在项目管理中，在平常的工作中，一是要在班组队伍之间进行沟通与协调，增强队伍的凝聚力、向心力、亲和力、把各队伍通过我们的协调，建设成团结和谐的整体；二是要从尊重人、理解人、关心人出发，加强与思想情绪有变化的人员沟通，及时帮助他们解决困难，理顺情绪，化解矛盾，使大家能够放下包袱，轻装上阵，心情舒畅地工作，为实现项目施工生产质量、安全工作提供思想保证。
施工工长的工作是十分重要的，也是十分光荣的，因此，施工工长应有高度的责任心和熟练的业务技术能力，应有认真工作的态度和能吃苦的精神。从某种意义上讲，一个工地管理水平的高低，也反映了我们施工工长的组织能力、领导艺术、和技术业务水高的高低。
实践证明，那个施工工长能按照上述要求做扎实过细的工作，哪个工段就管理的好，就会创出优质工程。因此，我们施工工长要适应企业的发展，加强技术业务能力的学习，努力掌握科学管理知识，不断提高技术业务水平，为社会的发展、为企业的发展、为个人的发展作出贡献。

项目经理在工地上如何成功带领团队？如何有效管理时间？如何处理错综复杂的人际关系？作为一个项目经理，如何把事情做得更有效，又该具备怎样的能力？都是值得深思的问题。
一项目经理必须做的4类时间段
1、每天必须做的
（1）总结自己当天的计划完成情况；
（2）考虑明天应该做的主要工作；
（3）了解每个班组或分包单位的工作进展情况，并进行相应指导；
（4）提前考虑到施工过程中的缺点与不足之处，并想出改善的方法与步骤；
（5）记住每一位施工团队的负责人及带班的组长的名字、干活负责程度；
（6）每天必须看的各种报表和清单；
（7）考虑自己当天工作当中失误的地方；
（8）自己当天工作完成的质量与效率是否还能提高；
（9）应该批复的各项资料和文件。
2、每周必须做的
（1）除了正常的例会，还应该召开一次管理层例会；
（2）与一个你认为现在或者将来是技术层或管理层骨干的人交流一次；
（3）向公司上级汇报一次工作；
（4）对各个班组的工作进展总结一次；
（5）召开与质量和安全有关的会议；
（6）纠正在施工过程中一些错误的细节做法；
（7）检查上周纠正措施的落实情况；
（8）进行一次自我总结（非正式）；
（9）整理自己的文件或书柜；
（10）了解相应的施工进度要求的变化；
（11）每周必须看的报表、签证单、施工记录；
（12）与施工中的合作单位（甲方、监理）进行交流沟通；
（13）表扬项目部中表现出色的现场技术人员或管理人员。
3、每旬必须做的
（1）请自己的下属员工吃饭或喝茶；
（2）与公司的各个其他部门进行沟通与协调（比如财务部、成本部）；
（3）对施工过程中出现难题、影响施工进度与质量的班组进行跟踪与督查，并辅以相应的帮助，加强规范。
4、每月必须做的
（1）提交月度工程量确认清单，申请甲方拨付工程款；
（2）对各个项目部成员、班组的工作进行考核；
（3）自我考核一次；
（4）月总体工作进度情况，制定工程月报；
（5）下个月度的工作计划。
项目经理要修炼8种能力
项目经理就像一个大家长，作为项目经理，也是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1、脾气一定要控制好
不管是项目部成员没有按时完成工作或者是甲方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。
2、遇事莫慌
工程项目的风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。
3、永远不要让上级领导来帮你想解决方案
这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用？
举个例子，当项目部人手不够，需要申请人员时，千万不要直接告诉经理人手不足就完了，一定要告诉他面对人手不够，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。
4、记住抱怨是没有用的
仔细回想一下，什么时候抱怨有用过？如果抱怨有用的话，那还要你干嘛？大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗？
记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍品牌，不听你的话，抱怨有用吗？不如想想问题的根源，再自己进修一下与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5、要相信你的团队成员，多鼓励他们
批评是在团队建设中较为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是较为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的项目部成员，相信他们都是出色的。如果他们不出色，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的岗位。
6、注意客观公正
做项目，出现工程小问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了工程项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。要知道，能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的。
7、功劳不是自己的
记住，作为一个团队，你激励大家完成了工程项目，较终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。
8、千万不要以为自己是给公司打杂的
明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢？
以上列举了8条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这8条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的工程成功，而是你的个人职业发展成功。

工地施工项目管理是项目管理的一个分支，是施工企业运用系统工程的观念、理论和方法对施工工地通过计划、组织、控制、协调、信息反馈等手段进行的全过程的全面管理。基本措施如下：

1、人员管理的制度性：即无规矩不成方圆，对人员管理进行规章制度进行控制，并采取处罚奖励措施；

2、工程进度的计划性：对单位工程进行施工组织的设计进度，每月、每周进行任务进度的提前下达，月未、周未进行进度任务的核对，对进度误差进行分析，找出原因，以期整改；

3、工程计量的及时性：工程进度与资金的回流是同步进行的，工程量的及时上报，即资金的及时回流可以促进工程进度提前和工程计划的实现；

4、合同管理的全面性：对于施工班队劳务合同的内容应做到全面性也是管理好一个工地的重要前提，劳务合同内容的详尽便于现场对施工班组的约束性加强；

5、成本控制的严格性：工地成本包括材料、机械、人工、办公、生活等多方面，特别是材料、机械、人工三项占工地成本量最大，应制定相应的管理措施及处罚教肓制度，并严格执行，以期达到成本控制的最佳效果。

以上回答不能全覆盖所有问题，仅为理论上探讨，有所借鉴，希对楼主有所帮助。实践中应加以细化，谢谢

建筑工人群体庞大，企业管理困难，如层层分包,导致施工企业对建筑工人基本情况、出勤记录、工资发放记录等信息管理难，容易出现纠纷，因此国家要求实名制。那么如何高效管理建筑工人？如何落实建筑领域实名制管理？