一、是否愿意与一个企业共同成长，也就是员工的忠诚度的高低值，一定程度是取决于员工内心的一种荣誉感和舒适度的，这种感觉的值越高，持续的时间越久，员工的忠诚度就会越高，也会越持久。而让员工产生荣誉感和舒适度的很重要的一个指标就是他的收入水平在同行内的高低。试想，在一个行业内打拼，久而久之，都会形成一个业内的圈子，大家可能在一起喜欢聊的也是些较为敏感的话题，尤其在一块儿晒工资时，如果知道自己在行业内工资是较高的，一定会荣誉感由然而生，接下来便会在心底暗暗告诉自己，珍惜现在的工作。于是，只有更加努力，取得更高的绩效，获得更高的提升作为自己职业的坐标。
二、其实企业与员工之间的关系永远都存在着一种博弈，不是企业占主动就是员工占主动，真正达到100%的平衡机率较小。而当企业的薪酬水平在同行业相对较高时，这种关系的主导便是企业占主动，也就是说压力在员工。员工每天要关注如何珍惜这份工作，如何更加努力的提高工作业绩，同时也会有危机感，因为他们很清楚，在同行业内，其它的企业支付的薪水不及自己目前的水平，那跳槽就得接受现实，会严重影响他们的内心荣誉感和舒适度。长久下来，企业的优秀人才流失率会较低，而需要付出的招聘成本、培训新员工成本都会降低。再加上高工资的刺激，员工的潜能得到更高的激发，而员工更加努力发挥潜能的结果便是企业的整体绩效飞速上升，更重要的一点是需用在非工资之外的激励成本便会相应的下降，开元节流后便是整体利润的上升了。
但这个观点虽然成立，而对于一般的创业人员是很难去理解并接受的，因为大多数领导对可以计算的出来并看得见的成本非常在乎，而对于看不到的成本却没有太高的意识。同时，对看得到的利润过于关注，而对看不到的利润却无动于衷。正因为史玉柱能说出这样的观点，说明他作为商界巨子必定是经过摸爬滚打才走到现在，他必定是尝到了如些策略的甜头才会总结出这样的观点。而如此精点的经验确实还是很难被大多数做领导的去关注啊。
企业本身的长远战略目标决定企业如何看待短期利润。这让我想起一句精点名言：利润相当于人的呼吸一样重要，但一个人活着，只有呼吸是远远不够的。太多的创业者将利润看的过于重要，特别是短期利润。而中国每年死掉的其中也包括那些还没有开始成长就夭折的企业，之所以失败的原因几乎是相似的，正像马云说的：成功的原因有很多，但失败的原因就那么几种，有多少创业人员，能时刻问问自己，为什么要去创业，你究竟是想要什么？创业者如果只是想做个生意人，那也就罢了，必竟生意人是有钱就要去赚的；如果想做个商人，无论是在用人，还是战略的制定那至少应该去思考有所为有所不为的道理，而非是利润我就要；如果企业确实定位为百年老店，或者进入企业家的行列，只有真正能着眼于未来的企业才可能实现。回到文章开头史玉柱的观点上来，作为创业者，如果你能去尝试别人不会去尝试的，那很有可能，将来坐在那里点评其它创业者的人就会是你。想想华为，只要提及华为，大多数人的第一反应是工资高，效率高，压力大。当然，更多的人对他的工资高印像是最深的，这也是为何在行业内华为走在最前面的原因，因为他在与其它企业同时起跑阶段采取了大部分企业都无法做到的，即，高薪。要知道，在多少人看来，高薪就意味着在缩减利润啊！而华为却将高薪看作是一种最有价值的投资，而非成本，正是因为此举，华为在技术型人才争夺战中以相对优势跑在了最前边。
借此机会，不妨卖弄一下专业知识，作为企业的薪酬政策，以HR的视角有几点建议：
一、看企业的发展阶段，初创期的企业往往没有品牌优势，而采取相对于外部具有竞争力的薪资政策对企业吸引人才和品牌建设非常关键。而如果是稳定状大阶段的企业，从品牌上己经足以让员工产生荣誉感，在薪酬政策方面采取行业内平均水平也比较合理。
二、看企业所处的行业，处在较新行业，或者是覆盖率较低的行业，或者是知识型人才密集的行业，应该采取相对于外部具有竞争力的薪酬政策。
三、看企业内部职位体系。企业相对较高的职位或者核心的职位，
薪资政策应保持同行业具有竞争实力，而对于一般性职位，与同行业持平或者略低都是可取的，操作得当，还可以保证企业健康合理的人才流动，吸纳新鲜血液
四、看职位的性质。对于市场稀缺性职种，比如高级营销人员，专业金融人才，高级研发工程师等，凡是市场供不应求的职种，易采取具有竞争性的薪酬政策，反之，可略低。
最后关于薪酬的一点建议，企业应在薪酬政策制定时将奖金运用到位，多用奖金少用基本工资的提高对企业规避法律法规风险以及人力资源成本控制非常有力。
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