GPEM系统包括哪些模块？

一种创新的卓越班组管理模式（GroupPerformanceExcellentModel,简称GPEM）在中国移动广东公司日渐成形，有效地促进了企业文化落地，并发挥着越来越明显的作用。

“企业管理有三个阶段：一是活性管理，以灵活的机制充分调动各方面的积极性，促进企业快速发展；二是刚性管理，通过实施集中化和强力改革等方式，推动企业稳步持续发展；三是柔性管理，实现跨团队和无边界管理，这一阶段的管理具有无为而治、自动自发、低成本等特点，是实现企业从优秀到卓越的重要保障。”中国移动广东公司总经理徐龙告诉记者这番管理心得时，“活力100”卓越班组建设活动正开展得如火如荼。

以人为本 管理下沉展公司新貌

庄子说“无为而无不为”，中国式管理讲究“无为而治”，相对现在来说就是：以人为本。以人为本的前提是基层自觉、自治，中国移动广东公司的“活力100”工程就是一种管理下沉的模式，它发挥全公司3000个班组的积极性和主动性，不断发掘和培养基层管理人才，从根本上释放企业人才的核心力，也逐步增强着企业持续发展和进步的原动力。“深圳分公司市场经营部服务管理室的这篇博文《排队等待解难题》是一篇比较好的博文，也是我们公司服务创新的一种比较好的案例。博文里面有模式，从班组的角度，从管理的方法，找到问题、分析问题、解决问题。还有评估问题实施、解决后的结果，这个案例有很多创新的亮点……”7月4日晚，在中国移动广东公司第二届总经理沟通会上，徐龙总经理对部分优秀班组博文进行了点评。

中国移动广东公司“活力100”卓越班组管理工程于今年3月正式启动。

据了解，深圳分公司市场经营部服务管理室的博文《排队等待解难题》，针对当前营业厅办理业务排队难的现状，该班组就怎样解决客户排队难、如何使客户等待时间按照集团公司要求不超过15分钟等问题进行了积极的探讨。“预受理业务、营业员‘站起来、走出去’”、“用各种电子化服务手段分流营业厅的客户”等，一个个创新亮点在博文里生动地展现出来，成为“活力100”活动一个典型缩影，受到徐龙总经理的赞扬，在全省各级班组中传为佳话。“班组强企业强，班组优企业优”，“班组是组织的最小单元，最小单元的活力决定组织活力”。从这一认识出发，早在2006年，广东公司便全面开展调研、座谈和收集案例，总结往年班组管理的经验，然后在广州、珠海、中山、汕头、江门、肇庆6个市公司试点运行。在今年3月，公司在全省正式启动了“活力100”卓越班组管理工程，目标十分明确——将公司近3000个基层班组打造成高绩效自我管理团队，真正实现“文化到员工、管理到班组”的目标，进而推进广东公司从优秀到卓越的根本跨越。

据介绍，卓越班组管理模式（GPEM）是对在企业广为应用的卓越绩效模式（PerformanceExcellentModel，简称PEM）的一次创新。它从一个班组的角度对整个公司层面的PEM七大模块进行分解、优化和选择，进而将其塑造成为班组的日常工作规范。广东公司徐龙总经理形象地把班组长称为“最小的一把手”，直接指明了班组长同样要关注和思考公司领导日常所关注和思考的价值观引导、明确目标、战略落地、过程管理、资源配置、测量分析与改进以及班组工作结果等七个方面的问题，不断引导班组向企业提出的战略迈进，最终形成所有层面齐头并进的良好局面。为确保各级班组卓越步伐一致，中国移动广东公司还拟定了自己的“红宝书”——《卓越班组建设指引——理论、方法与案例》。

基于卓越班组管理模式（GPEM），“活力100”班组管理工程主要包括班组十大制度建设和班组主题攻关两个内容。公司要求各班组建立例会、创新、文化、学习、沟通、激励等十大制度，实现班组管理的标准化和规范化；主题攻关主要包括创新提案、QC小组、兴趣小组、学习互动会和信息化体验“五个一”。公司还将战略进一步分解落实到了班组，为“五个一”提供方向。

记者了解到，“活力100”班组管理工程启动以来，广东公司全员积极参与。截至目前，在主题攻关及其“五个一”活动方面，全公司共注册730个QC小组，其中主题QC小组就有467个；员工共提交1.2万条提案，其中主题创新提案2800条；12万人次参与飞信、手机报纸等信息化体验；作为最受大家欢迎的博客平台，目前有30000多名员工、3000多个班组完成系统注册，日均访问11400人次，发表博文30万篇，日均发表博文3400篇，活动以燎原之势在全公司各个角落蔓延开来。

独具特色 和谐管理促文化落地

管理学上有一个“X理论”和“Y理论”，认为只有重视每一个员工，才能收到“众人拾柴火焰高”的功效。广东公司徐龙总经理曾指出，高层管理者和基层互相了解对方信息只有10%，只有加强高层和基层的沟通，才能消除这种信息不对称现象。“活力100”卓越班组建设，就是要创造一个充满活力的和谐大舞台。它不仅重视员工的工作状态，而且关注员工的生活状态，最大限度地融入了沟通、激励和快乐三个元素，以促使企业了解员工、凝聚员工、经营员工，最终实现企业文化切实落地，使企业与员工共同发展、和谐发展。它通过领导电子穿越、班组互动、OGSM（目标管理体系）到班组等有效方式，实现了“四个拉近”——拉近中高管理层和班组间的距离；拉近班组与班组间的距离；拉近战略任务与班组间的距离和拉近模范班组和普通班组间的距离，有力地推动了企业文化的落地。

在中国移动广东公司总经理沟通会上，“激情工作，快乐生活”成为领导和班组的共同话题。

今年5月初，一名中山分公司的普通员工在班组博客上发表了一篇名为《大猫》的博文。让他和他所在的班组没有想到的是，几天后，该文章竟然被分公司胡伟总经理推荐到市场部，并要求其仔细研究该员工提出的“通过家政公司推广家庭服务业务”的建议。这在中山分公司一石激起千层浪，总经理和员工的直接对话成为公司文化的又一道靓丽风景。

据介绍，这种高层管理者不定期电子穿越班组博客，并非中山分公司仅有，在广东公司各级分公司和部门都已开展起来。管理层通过班组博客，为班组员工解答疑惑，更是鼓舞了大家的士气，不但提高了员工对新业务的了解程度，还提高了管理服务的响应速度，及时发现和解决员工在工作、生活中的问题，增强班组活力。

记者在惠州分公司看到，他们的“活力100”之活力读书会——“活力论坛”开展得有声有色，公司员工不仅在论坛互动环节中展开热烈讨论，还在班组博客网站上提出了“设想一下上3G后的10年发展前景”等问题，掀起了学习风暴，为员工拓展了更宽广的交流和展示空间。中山分公司则结合省公司对推广“飞信”业务以及“活力100”工程的要求，提出了“新业务推广与班组管理并轨提升模式”暨“飞信线上沟通会”，创新性地把新业务体验有机融入班组管理，扩大了班组交流的范围，使线上沟通日常化、制度化。

值得一提的是，班组博客作为卓越班组建设工程的亮点，对员工和各个班组展现自我、相互沟通提供了一个良好的平台。通过这个博客平台，基本上所有分公司的班组的活动情况，各个员工的体会、经验、工作情况都可以在上面得到反映，同时大家可以通过这个开放式的平台交流经验，共同提高。为切实实现“班组文化落地”，全公司各个班组导入了班组文化建设工具方法，所有员工对班组基本管理要求有了共同认识，班组管理意识也进一步增强。公司把“正德厚生臻于至善”的核心价值观与班组管理紧密结合，形成了针对性强、卓有成效的管理模式，一个个“学习型、创新型、责任型”班组陆续脱颖而出。“我们只有好的一线的团队，才会创造一流的企业。”徐龙总经理一语道破班组建设的重要性。“活力100”卓越班组建设是个长久的管理工程，在第一阶段全公司建设的115个样板班组的基础上，广东公司将总结经验，重点建设460个班组。为推动“活力100”班组管理工程的深入开展，省市公司领导和部门经理将不定期电子穿越班组的博客，并点评回复。公司领导还将加入联系点班组的博客，指导班组长开展班组管理，继续倡导“激情工作，快乐生活”，争取让每个员工都能在自己的岗位上充分发挥聪明才智。

可以说，“活力100”卓越班组管理工程是中国移动广东公司开辟出的一种独特的管理模式，它正在形成一种自上而下的文化执行力，加速广东公司从优秀到卓越的步伐。当然，如果能最终将卓越班组管理模式实践成熟并推向社会，那对于国内企业的发展将具有十分积极的意义。

锐意探索 创新管理蓄跨越之势

广东公司开展的“活力100”班组管理工程一经启动就受到全体员工的广泛关注和热情参与。但我们看到，这种凝心聚力的管理创新在该公司是一直延续的。“公司领导来到我们身边，倾听我们工作中的喜怒哀愁，小到员工心里的疙瘩，大到套餐资费的建议，他们的聆听让我们倍感温暖和自信。”中山分公司彭凯君说出的这段肺腑之言，源于广东公司2005年6月启动的“流程穿越”项目。当时，为提升服务管理水平，省公司徐龙总经理带领500多名高管齐下基层，亲自为客户提供服务，并从头到尾体验了整个流程，发现短板及时解决，以实际行动赢得了客户员工的广泛好评。

快乐的学习分享促使广东公司客户服务（佛山）中心话务一室支撑岗组朝着卓越支撑团队不断迈进。

2006年6月初，广东公司综合部创新性地提出“结对子”活动方案，通过现场调研、流程体验、交流座谈等形式，让结对子的双方互帮互学，打造班组共建的新模式。

除此以外，广东公司还积极促进群众性管理活动蓬勃开展，实施了“创新123”计划，开展了“跨越2005”主题创新活动，设立了100万元创新奖励基金，组建了200个群众性创新小组……这一系列柔性管理，为构建广东公司的高效团队提供了有力保障。

在今年的“活力100”卓越班组管理活动中，公司管理创新成果更是如雨后春笋，从小的工作细节到大的企业发展，方法创新、理念创新、技术创新接连不断。“我在公司干了几十年，老觉得自己做的就是一些杂活，有计划也是很粗放的。亲自参与创制了策略地图，才发现原来我的工作还有这么多内容可以去做，而且对公司目标的实现很有帮助，这让我很激动，好像有一团热火在心中燃烧。”中国移动广东公司珠海分公司一位党群工会部的老员工在“活力100”卓越班组管理工程开展后感慨万千。

珠海分公司充分激发众人活力，集部门员工和公司管理层之合力，共同创制了2007年“策略地图”。目前，通过该地图，珠海分公司有了全年的“策略地图”，部门有了本部门的“策略地图”，关键岗位的员工也有了自己的“策略地图”，各“图”之间相互承接，员工对全年的具体工作都熟记于心，对公司战略的理解与共识也正在转变为一致的行动，形成了珠海分公司完整的计划闭环管理机制，而“策略地图”也将担当起为全年工作导航的重任。

为保持这种创新的激情并不断丰富创新的层面，下半年，广东公司计划主要围绕创新的有序性、实效性持续推进，以创新提案的转化和实施为重点，加强攻关主题创新指导，加强专利和标准创新指导，充分发挥企业创新人才力量，推动公司从创新到创收的跨越发展。

接轨国际 本土管理创一流企业

“一个企业拥有多方面的资源，管理就是使各种资源更好地有效配置，达到最满意的目标。管理就是使1＋1＝3，甚至更多，多出的部分就是管理创造的价值，无论是服务也好，业务也好，技术也好，实际上都不同程度地体现着管理的优与劣，而管理创新正是企业更好地服务于客户的保障。”对于管理创新，中国移动王建宙总裁如是说。

在当前全球经济一体化和信息化大背景下，要做到“正德厚生臻于至善”，就必然要与国际接轨，以国外同行为标杆不断推进管理跨越。正是基于这一考虑，2005年9月，广东公司便深入推进“TL9000贯标”工作，凭借优秀的执行能力和良好的管理基础，在4个多月的时间内就完成了TL9000认证所要做的各项工作，创造了大型电信企业通过TL9000认证速度的新纪录。广东公司高质量的TL9000体系运行和维护工作也获得专家的一致高度评价，最终顺利通过认证。

广东公司的发展史，是一部不断创新的历史，一个不断创新的历程。而管理创新作为其最主要的一环，在整个管理历程中起着至关重要的作用。无论是“飞机模型”理念、柔性管理思路的提出，还是“选优配强”等工程的开展，广东公司一方面引入与国际接轨的管理思想和管理模式，导入卓越绩效模式，一方面建立了诚信、透明、公开、高效的公司治理环境。

2006年广东公司争创的全国质量奖，更是进一步提高了管理效能，促进了企业管理实现从质量管理到管理质量、从标杆学习到标杆跨越、从注重结果到注重执行、从优秀到卓越的“四个转变”，在运营体制、管理制度方法上进行了大胆探索与创新，提高了管理效益，促进了公司的快速、健康、持续发展，使公司发展更加充满生机与活力。

2007年，广东公司更是将国际先进管理理念与公司的实践相结合，实现集中、集成、集约的管理，创新本土化的管理模式，实现各项管理工作的落地。上半年，广东公司内外并举，加强创新技能培训和人才培养；以支撑“活力100”工程为目标，对创新管理流程和系统功能进行优化；以创新管理绩效为目标，关注创新转化和实现、创新质量和效益及从创新到创收的方向引导等。

佛山公司上佳服务厅2006年的创新提案转化率非常低，仅有8%，经过专家诊断，发现该班组的员工创新提案大多针对集团公司的发展战略、文化以及移动通信的发展方向提出建议，而这些建议常常因为不切实际而不能实施。在专家的指导下，该班组开始结合本班组职能和员工具体岗位实际进行头脑风暴式创新，共同讨论，认真钻研，3~5月份提出了20多条关于工作方法、管理方法和公司具体业务方面的建议，创新转化率超过40%，极大地提升了公司及班组的工作效率，班组一名成员还荣获了广东公司“创新之星”称号。

纵观中国企业目前的管理，面临的最大困境不是ERP和技术层面的问题，而是精神价值的重建、创新管理的到位，这是我们全民族的历史使命，而不仅仅是管理学家的任务。如何使国际先进管理经验与广东公司的实践相结合，实现集中、集成、集约的管理，创新本土化的管理模式，实现管理水平国际一流化，已然成为广东公司的重要使命。

作为中国移动最大的省级公司，广东公司一直都朝着“创世界一流通信企业”的目标而奋进，要实现这个目标，企业管理上的高标准、严要求必不可少。而国际先进电信运营商更是成为广东公司学习和追赶的对象，参照国际先进通信企业管理制度并结合公司自身情况以及中国通信市场的本土特色进行大胆创新，则是广东公司在企业管理中的“独门绝技”。以“活力100”卓越班组管理工程为代表的管理创新，是广东公司的管理水平走向国际前列的一个跳板，它能促成企业员工激情勃发，其“正德厚生臻于至善”的志向、动力、追求，必将会成为广东公司不断实现管理创新的强劲动力，实现“从优秀到卓越”的腾飞。

卓越班组管理模式（GroupPerformanceExcellentModel,简称GPEM）
只知道有七大模块。